Л е ка р с т в о о т п а с с и в н о с т и : р е ц е п ты для Р оссии
н е ср азу: п о к а в С Ш с и е н е п о н я л и , ч т о л ю д е й н а д о
о с в о б о ж д а ть хотя бы н а неделю , к о м а н д а м н и ко гд а не
уд ав ал о с ь д о б и ть с я з а м е т н о го п р о гр е с с а , п о с ко л ь ку
к а ж д ы й б о ялся отвлечься о т о с н о в н о й раб оты . К о гд а
н ад о , гр у п п а м п о м о га е т вы сш ее руководство. В цел ом ,
э ти п р о гр а м м ы о тл и ч н о себя зар е ко м е н д о в ал и .
Н ельзя сказал», ч то кул ьтура работы в ко м а н д е хо р о -
ш о р азв и та н а б о л ы и н пс тв е р о сси й с ки х п р е д п р и я ти й ,
хотя известно , ч то ко л л е кти в — это бо ль ш е, чем су м м а
е г о чл е н о в , п о с ко л ь ку п р и ко м а н д н о й р а б о те а к к у м у -
л и р ую тся сам ы е разны е взгляды и подходы . П р о е к тн а я
г
р у п п а д о л ж н а и н тер есо в ать ся и м н е н и е м в ы ш е сто -
я щ и х — т о гд а начад|»сгво п о чу в ств ует, ч т о о н о то ж е
внесло в кл ад в ее р а б о ту, и , зн а ч и т, с ко р е е п о д д е р ж и т
е е р е к о м е н д а ц и и .
М и х а и л 11огребм як, ге н д и р е к т о р (}Ы х , р а зр аб о тч и ка
П О , ввел у себя п р а в и л о , с о гл а с н о к о т о р о м у л ю б о й
с о тр у д н и к м о ж е т о б р ати ть ся с л ю б о й и д е е й к н ачал ь -
н и к у отдела кад р о в и л и к н е м у сам о м у, д а ж е если е го
н е п о с р е д с тв е н н ы й р у ко в о д и те л ь ее н е о д о б р я ет. П о
м е р е р о ста к о м п а н и и п о д д е р ж и в а т ь т а к у ю с и с те м у
стан о в и тся все тр уд н е е, о д н а к о польза п е р е в е ш и в а е т
неудобства: п р и л и ч н о м ко н т а к т е м о ж н о быст рее о ц е-
н ивать и реал изо вы вать п р е д л о ж е н и я .
К а к у ж е о тм е ч а л о с ь , о ф и ц и а л ь н ы е кан ал ы р а с п р о -
с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и и и д е й д о л ж н ы со четать ся
с н еф о р м ал ь н ы м и , гак к а к м н о ги е с ко р е е раскро ю тся
п р и н епо ср е д с тв ен н о м ко н та кте . А н д р е й С м и р н о в , д и -
р е кто р п о м а р ке ти н гу б а н ка « В о зр о ж д е н и е » , отм ечает,
ч то ж и в о е о б щ е н и е х о р о ш о т е м , ч то позволяет сразу
в ступ ать в д и а л о г и п р о я с н я ть все в о п р о сы п о м е р е
их в о зн и кн о в е н и я . Д л я л ю д ей в а ж н о бы стр о п о л учи ть
о тв е т н а свои п р е д л о ж е н и я , а в ходе с п о н га н н о й дис-
кусси и и д еи у то ч н я ю тс я и о тта ч и в а ю тс я . В от п о ч е м у
в б а н ке со тр уд ники всегда м о гут обра т н а я к ко м у-то из
руково дства, чтобы поделиться в а ж н ы м и м ы слям и.
Н а т о , ч то б ы р а зо б р а ть с я в п о т о к е п р е д л о ж е н и й
и о тд е л и ть з е р н а о т п л е в е л , у х о л и т м н о г о в р е м е н и
и си л , и , ко н е ч н о , о р га н и за ц и я м хотелось бы п о л учать
б о л ь ш е с то я щ и х и д е й и м ен ь ш е н е п р о д у м а н н ы х . М н о -
ги е и з исслед ованны х н а м и к о м п а н и й о т м е ч а л и , ч то
часто у и х со тр уд ни ко в есть здравы е с о о б р а ж е н и я , н о
р е д ко к т о и з н и х го то в взяться в о п л о щ ать и х в ж и зн ь .
К о е -гд е , н а п р и м е р в Г )е у е х р е П $ , л ю д я м п р е д л а га ю т
у ч а с тв о в а ть в о с у щ е с т в л е н и и с в о и х и д е й . Е сл и о н и
с а м и н е п р о я в л я ю т ж е л а н и я з а н и м а т ь с я э т и м , т о ,
к а к п р а в и л о , н а э то м с та в я т т о ч к у — б л а го д а р я та -
к о м у п р а в и л у к о л и ч е с тв о н е о б д у м а н н ы х п р е д л о ж е -
н и и с о к р а т и л о с ь . О д н и и з к а н а л о в к о м м у н и к а ц и и
в [Х 'у е х р е п $ — э л е к т р о н н а я д о с к а о б ъ я в л е н и й , н а
к о т о р о й о д н и в ы в е ш и в а ю т с в о и и д е и , а д р у г и е и х
к о м м е н т и р у ю т . П р и э то м н е у д а ч н ы е о т п а д а ю т , н е
Как изменить отношение людей к работе:
семь стратегий для России
1. РАСКРОЙТЕ КАРТЫ
2. ПООЩРЯЙТЕ
ИНИЦИАТИВУ
И НЕ НАКАЗЫВАЙТЕ
ЗА ОШИБКИ
£
о
о
Чтобы люди работали
с максимальной отдачей,
им нуж но предоставить
доступ к инф ормации —
тогда они см о гут дейст-
вовать сознательное
и принимать обоснован-
ные реш ения.
Н уж но, чтобы в своей
работо люди но боялись
рисковать. Поэтому важно
объяснить, что компания
не наказы вает тех, кто
взял на себя ответст-
венность. все взвесил
и принял самостоятельное
реш ение, д аж е если оно
в итого но сработало.
3. УВЛЕКАЙТЕ
СОТРУДНИКОВ
ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ
Чтобы люди активнее
участвовали в делах
компании, руководители
должны подавать им
пример, показывая, что,
в свою очередь, вникают
в их работу. О ргани-
зациям, ставящ им на
инициативность сотруд-
ников. нужны начальники,
настроенны е на постоян-
ное взаимодействие с под-
чиненными, считающие,
что они все вместе делают
общ ее дело.
94
Harvard Business Review — Россия
Сентябрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст