Чтоб с к а зк у сд ел ать бы лью
п о сто я н н о росло. Тем не м енее р уко во д ству G o o d w a rd
хотел ось, ч то б ы ко м п а н и я раб отала ещ е л уч ш е : о н о
н а м е ти л о гр а н д и о з н ы й с тр а те ги ч е с ки й пл ан на п я ть
л е т в п е р е д , п о с т а в и в п е р е д с о т р у д н и к а м и за д а ч у
р е зко у в е л и ч и ть кл и е н т с к у ю базу, п о в ы с и ть п р и б ы л ь
и с о кр а т и т ь расходы . Ч то б ы в ы п о л н и ть за д ум а н н о е ,
н у ж н о б ы л о з а с т а в и т ь к о л л е к т и в р а б о та ть и н а ч е .
В ка ки х -то во п р о са х под р а зд е л ен и я к о м п а н и и сотруд -
н и ч а л и , н о в целом и х за н и м а л и со б ств ен н ы е задачи
и о н и вовсе не р в а л и сь д е л и ть ся р е сур сам и с «сосе-
д я м и » ра д и т о го , ч т о б ы те м о гл и в ы п о л н и т ь с в о и
пл ан ы . Д о п у с т и м , отд елу А и н у ж н а п о м о щ ь отдела В.
н о отделу В вряд л и по н а д об и тся п о д д е р ж ка отдела А ,
зн а ч и т, с н и м не с т о и т с о тр уд н и ч а ть — нот т и п и ч н а я
л о ги к а в з а и м о о тн о ш е н и й в о р га н и за ц и и .
За н е с к о л ь к о л е т в к о м п а н и и п р о в е л и н е с ко л ь ко
о б ш е к о р п о р а т и в н ы х п р о е к т о в . К а ж д ы й раз у кл а д ы -
вал ись в с р о ки и не в ы хо д и л и за б ю д ж ет. Н о, ка к пр а -
ви л о, р а б о ту п р и хо д и л о сь переделы вать — п о о д н о й
и ю й ж е п р и ч и н е : и д о л ж н о й мере не б ы л и уч те н ы п о -
треб ности разны х г р у п п интересов. Т ак бы ло, наприм ер,
с у ч р е ж д е н и е м в к о м п а н и и е д и н о го ц е н тр а п о д д е р ж -
ки . У ж е после то го , к а к ц е н тр о ткр ы л и , к о м п а н и и п р и -
ш лось п е р е см а тр и в а ть е го зад ачи и ф у н кц и и . О ка за -
лось, о н не делает м н о го е и з то го , ч т о н у ж н о отделам .
П оэ то м у о н и стали н а н и м а ть «те н е во й » персонал, ч то -
бы эти л ю д и в ы п о л н я л и « н е у ч те н н у ю » работу. Ц е н тр
м о г, к п р и м е р у, п о со б ств е н н о м у у с м о т р е н и ю реш ать,
ка ки е ко м п ь ю те р н ы е п р и л о ж е н и я разрабаты вать, не
в н и ка я в то , ч т о ва ж н е е для о р га н и за ц и и .
Еще п р и м е р : ка ж д ы й за п уск н о в о го п р о д у кта с о п р о -
вож д ал ся не ур я д и ц а м и и н е с ты ко в ка м и — и все из-за
того, ч то разны е отделы не м о гл и д о го в о р и т с я м е ж д у
соб ой и ско о р д и н и р о в а ть свои д ействия. М ар кетол о ги ,
н а п р и м е р , предлагая н о в ы е ва р и а н ты вы пл ат страхо-
вы х п о кр ы т и й , не интересовались, ка к эту работу будет
в ы п о л н я т ь о тд е л , р а с с м а т р и в а ю щ и й п р е т е н з и и п о
страховы м сл уча я м . И когд а новы е ви ды тр е б о в а н и й
хл ы н у л и п о т о к о м , с о тр у д н и ка м п р и ш л о с ь о б р а б а ты -
вать и х в р у ч н у ю , ч т о с то и л о о р га н и з а ц и и недеш ево.
М а р ке т о л о ги не согл асовали с в о ю и н и ц и а ти в у и с де-
па р та м е н то м а ктуа р н ы х расчетов — н и к т о не спросил
е го спец иал истов, ка к о н а отразится на проф ил е риска
и расходах на вы пл ату возм ещ ения (затраты на н е ко то -
ры е но в ы е п р о д у кт ы д е й стви тел ьн о вы р о сл и ).
Ч тоб ы п о н я ть , п о ч е м у ко м п а н и я не м о ж е т работать
к а к е д и н ы й м е ха н и зм , G o o d w a rd Insurance произвел а
д и а гн о с т и ч е с к и й о п р о с , о х в а т и в всех с о т р у д н и к о в
(а э г о с е м ь с л и ш н и м т ы с я ч ч е л о в е к ), и н о все м
17 п у н кт а м ср а вн и л а свои по ка за те л и с по ка за те л ям и
с а м ы х с и л ь н ы х к о м п а н и й . Д о э т о го с т о й ж е цел ью
п р о в о д и л о сь м н о ж е с тв о о п р о с о в (в том числ е вы ясня-
лось, д о во л ьн ы л и л ю д и р а б о то й ), на о сн о ве ко то р ы х
м о ж н о б ы л о собрать ко л и че стве н н ы е д анны е. Н о д и а г-
н о с т и ч е с к и й о п р о с дал и н ф о р м а ц и ю ка ч е с тв е н н о го
Перестройка организации:
тест-драйв
Вы знаете, что оаш а ком па*
мня м ож от работать лучш е
Теоретически в ваш ем р а с п о -
ряж е ни и д е ся тки р ец ептов —
почом у бы и х но по п ро б о ва ть,
если у вас вром они и ресурсов
навалом? Но у вас их моло.
Вы ж ивете и реальном м ире.
Так что же вам стоит изм е-
нить в первую очередь? Как
это понять? М ы придум али
способ п р ово р и ть дейстоои-
но сть кон кр етн ы х мор (таких,
наприм ер, как четкое распре-
деление ответственности,
создание м еж ф ункциональны х
гр упп или систем ы нем атери-
ал ьного поощ р е ни я), нс требу-
ю щ их больш их затрат оремони
и денег. Зайдите но сайт w w w ,
slm ula to r-org cM cctive n ess.
com , подберите и опроб уйте
разные пятиступенчаты е
програм м ы корпоративны х
преоб разований и реш ите,
какал п о д ход и т для вас
Сначала вы берите гот тип
организац ии, которы й больш е
всего c o o l аетствуот пашей
ком пании. Если вы но уверены ,
заполните ко р о тку ю д иагнос-
т,тческую анкету. Программ а
автом атически определит
тип ваш ей организации
и вычислит, на скол ько баллов
она умеет реализовы вать
нам еченную стратегию
(о идеале — на 100, но идеаль-
ны х ком паний не бывает;
даж е лучш ие набираю т
о т 60 до 70 баллов)
Узнав свой «отправной«
балл, с пом ощ ью наш его
о нл а й но вого м оделирования
составьте план действий —
для это го вы берите пять
ил 28 возм о ж ны х мор по со ве р -
ш енствовани ю работы сооей
организац ии. Ж елательно,
чтобы эти меры были точно
илпраолены но устранение
самых слабы х мест. Ч тобы вам
бы ло прощ е сделать правиль-
ный вы бор, програм м а даст
вам п о д ска зки — покаж ет, что
и как изм енится благодаря
этим мерам
Затем програм м а р е ги стр и -
рует — «осущ ествляет и — вы -
бранны е действия и оценивает
и х на основе эм пирической
зависим ости, выявленной
нами в результате анализа
свыш е 26 тысяч анкет,
запол ненны х сотрудникам и
31 ком пании. Далее програм м а
рисует диаграм м у, которая
показы вает, как повы сились
ха р а кте р а . О тв е ты с гр у п п и р о в а л и п о отд ел ам и п о
у р о в н я м уп р а в л е н и я , и, ко гд а и х п р о а н а л и зи р о в а л и ,
стало ясно, ч то б ол ьш е всего м еш ает в ы п о л н я ть нам е-
че н н о е л ю д я м , о тв е тств е н н ы м за это. К а к вы ясни л о сь,
м енед ж еры с р е д н е го звен а о ц е н и в а л и р а б о ту к о м п а -
н и и го р а зд о более п е сси м и сти ч е ски , н е ж е л и вы сш ее
р уко во д ство . И м е н н о о н и ука зы ва л и па сам ы е слабые
места, и на основе их ответов в и то ге бы л п р и н я т п л ан
п е р е с тр о й ки .
Б л агод аря о п р о с у G o o d w a rd вы я в и л а п о м е х и в ра-
боте на тр е х в а ж н е й ш и х на пр а вл е ни ях.
• М еж д у п о д разд ел ен иям и ко м п а н и и не бы л нал аж ен
с в о б о д н ы й о б м е н и н ф о р м а ц и е й . Э то в се гд а б ы л о
сл а б ы м м е сто м о р га н и з а ц и и , и хотя кр а с н о р е ч и в ы е
с в и д е т е л ь с т в а и з о л и р о в а н н о с т и п о д р а з д е л е н и й
п о с т о я н н о м н о ж и л и с ь , н а ч а л ь н и к и п р е д п о ч и т а л и
з а к р ы в а т ь на н и х гл а за — к а ж д ы й с ч и т а л , ч т о о н -
т о т у т н и п р и ч е м . Д а н н ы е ж е д и а г н о с т и ч е с к о г о
о п р о с а н е д в усм ы сл е н н о п о ка за л и , ч т о « х о р о ш и » все
и возл агать в и н у за та ко е п о л о ж е н и е дел на д р у ги х , но
то л ь ко не на себя, м я гко говоря, н е о б основ ан но. Когда
6 6
Harvard B u sin ess Review
Россия i С ен тябр ь 2 0 0 8 i hbr russia.ru
предыдущая страница 67 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст