17
основных факторов
эффективности организации
А на л изируя данны е опроса 26 ты сяч человек из 31 организации,
мы вы делили ф акторы , о т кото р ы х зависит, насколько точно
организац ия м ож ет реализовы вать п р и н я тую стратегию . Вот о ни —
в поряд ке значим ости
Место
мости
•автор
Значимость
(по 100-
балльной
шкал»)
1
К
j ид V» хорошо помами т за«а» не решай« а йене і вин
несет ответственность
8 1
2
Вад к » кмдоыдоа о псгсленл* »а Риме Сьстро поступает
вГСЛЯНОИОфИС
68
3
Принять» решена», и» прве»по, на подвергают сомнению
и ив пересматривают
5 8
4
Погриаеяен« юмпамин ахтявио обме» п и т о ї иооомашіея
58
5
И руадосдом иа местах.
*
мехдиерм основных по»иделе-
мян рюхлагают информацией. июоходимем дне того, чтобы
• илдгм езмретиол сягуащм летять правильное решение
55
6
К менеджерам осмсвньи подразделе*»« всегда погцдмг
о те» поиамтет*. «отда* существенно воздействуют
на w проюводягепыюсть
48
7
Менедоры Среднего М М ГЖЧу »1 в гроиксе фМТяя
ОПСрпіЯМі РЯУЙ'ОМ
3 2
8
Кемпами* релиз посыпает я рьмхи гропивергмвь* сиг каты
32
9
1
При тест*** перегнал одевают в ивисомости о» очвеш
работы высо»ое удеолеткхжтиьк». »«*<*
32
10
Карьерный рост и зарплата во »югом зависят от вмтш
на себя обвзателств и догияении
32
11
1
В ергмшшм больше принят ■
уговариы'ь и убвдав-.
чем -гсшазьвать и проверят».
29
12
Основная задача юрператмкхо рухокшетм — я проверить
работу подраздепемй а помогать им
29
13
Проамжеияе по службе может оыть не .вертиильным-.
»-горюситатынам-— на дппшопь тягр «е урамы в друтое
гадршвавии
29
14
Самые иег^премгеиныв сотрудниц' метут рассчитьсать.
что их будут повышать чаше, чем раз в три года
23
15
1
В прямом подчмми руководит*« средюго зима пять
ибопве сотрудиядое
19
16
£о» у компании а цепам выдался неудачным год. но «а*ое-го
отдельное годиздепемяе добытое*, успехов, во на-ыяьмн*
поручает премию
13
17
Сотрдояссв поощрвот ив топьхо зарплатой
10
КОНСТРУКТИВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
В ответственность ЗЛ ptmfHXK Сяифоомацна ■ стимулы ВООГСТруттурз
Поняв это, руководство ввело новую моделі,
управления: установило, кто за что отвечает,
и увязало работу с вознаграждением. К примеру,
в компании — как и во многих других из ее от-
расли — люди быстро получали повышение: от
полутора до двух лет — и человека переводили
на новую должность, не давая ему возможности
довести до конца начатое, (і результате руководи-
тели всех уровней уже на новом месте продолжа-
ли заниматься прежними проектами, заглядывая
через плечо прямым подчиненным, которые те-
перь отвечали за эту работу, а нередко и отбивая
у них хлеб. Сейчас людей дольше держат в одной
должности, они успевают реализовать свои идеи
и снять урожай. Более того, даже после повы-
шения результаты их инициативы еще какое-то
время учитываются при оценке работы, а зна-
чит, руководители пожинают то, что посеяли
на прежнем месте. Поэтому, выдвигая те или
иные предложения, они стали аккуратнее делать
прогнозы. В конце концов компании удалось соз-
дать структуру с меньшим количеством уровней
управления и наделить руководителей более ши-
рокими полномочиями, поэта реформа стала не
целью, а следствием перемен.
Факторы хорошей работы
Мы делаем выводы на основе своих исследований
и многолетней практики. Примерно пять лет
назад мы с коллегами начали собирать эмпири-
ческие данные — нас интересовало, что помогает
компаниям грамотно реализовывать корпоратив-
ную стратегию. Какие конкретные изменения
структуры или способы мотивировать служа-
щих, организовывать информационные потоки
и по-новому распределить полномочия оказались
лучшими? Для начала мы составили анкету из
17 пунктов: каждый относился к одному (или
более) из тех четырех «кирпичиков», на кото-
рых, как мы знали, держится исполнительская
дисциплина. Среди этих пунктов были, например,
свободный обмен информацией между подраз-
делениями или невмешательство высшего руко-
водства в решение рутинных рабочих вопросов.
С учетом всех этих факторов мы составили онлай-
новую анкету, позволяющую людям оценивать,
насколько точно у них на предприятиях выполня-
ют выбранную стратегию. За следующие четыре
года мы получили несколько тысяч заполненных
анкет, и эти данные, в свою очередь, помогли нам
лучше понять, как каждый фактор сказывается на
работе организации. Мы расположили 17 пунктов
по степени их значимости (см. врезку «17 основ-
ных факторов эффективности организации»).
hbr russia.ru I С ентябрь 2 0 0 8 I Harvard B u sin ess Review — Россия
59
предыдущая страница 60 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 62 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст