Комментарии
Качое реш ение принять Мамонтову?
В л а д и м и р Ли /у т и п .
финансовый директ ор
Volvo C ar Russia
что
и говорить,
М ам онтов оказался в не-
приятной ситуации. Как это почти всегда
бывает, корни возникш ей проблемы —
в прош ло м , которое только на первый
взгляд кажется безмятежны м.
Еще во время своего первого «приш ест-
вия» на завод Носов понял, что м ожет
м анипулировать боссом. Ведь им енно
тогда М ам онтов попросил его восполь-
зоваться личны ми связями для спасения
компании. Я считаю, что, каким бы талант-
ливым и успеш ны м руководителем Н о-
сов ни был, М амонтову ни в коем случае
нельзя было ставить себя в зависимость
от него.
диагностировать и оперативно реш ить
проблем у на более раннем этапе.
Избежать конф ликтов м ож но было бы,
создав для вернувшегося Носова новую
должность проектного характера — на-
прим ер, директор по развитию — с пря-
мы м
подчинением
М амонтову.
Это
позволило бы М амонтову использовать
одноврем енно сильные стороны и Кисе-
левой (здоровы й бю рократизм , консер-
ватизм , ориентированность на поддер-
ж ание качества ф инансового процесса),
и Носова (новаторство, инициативность,
стрем ление к и зм енени ям ). П о дчер ки-
ваю, что такой вариант оправдал бы себя
I
Избежать конф ликтов можно
было бы, создав для Носова
новую интересную должность.
Я заметил, что, хотя М амонтов и был до-
волен работой Носова, он явно не думал
о профессиональном росте ф инансового
директора и не составлял четкой системы
мотивирования персонала в целом. Это,
на мой взгляд, и стало главной причиной
ухода Носова из «Бак-Трейда».
Идея М амонтова о здоровой конкурен-
ции разумна, но не применительно к Ки -
селевой и Носову — тут м ож но говорить,
скорее,о нездоровом соперничестве. Час-
тично в этом виновата и сама Киселева:
она стала проводить политику закрытых
дверей и отказалась использовать талан-
ты Носова. Н о все ж е в больш ей степе-
ни вина лежит на М амонтове. Когда он
приним ал реш ение взять ам бициозного
сотрудника обратно, не стоило строить
иллю зий и считать его «ещ е одним силь-
ным аналитиком ». А вернув Носова, нуж-
но было уделять вним ание его проф ес-
сиональной реализации и помочь ему
вновь влиться в коллектив. М ам онтов
этого не сделал. Сначала он взял Носова
на работу, не проконсультировавшись —
даж е ф орм ально— с Киселевой, а потом
не установил обратную связь с новооб-
ретенны м аналитиком и его руководи-
телем и поэтому лиш ился возможности
только при условиях открытого общ ения,
эф ф ективного управления ком панией
и четкого разделения полном очий м еж -
ду Киселевой и Носовым.
В ны неш ней же ситуации я бы рекомен-
довал М ам онтову на минуточку отклю -
читься от внеш них проблем и сделать то,
о чем он не позаботился ранее, — погово-
рить с Носовым, поинтересоваться у него,
с каким и проблем ам и он столкнулся при
своем втором «п р и ш еств и и » на завод.
Открытый диалог с подчиненны ми, судя
по всему, не в стиле М амонтова, но сейчас
обстоятельства этого требуют. М ам онто-
ву будет полезно узнать о новаторских
предлож ениях, высказанных Носовы м,
и о препятствиях, которые чинила ему
Киселева. Во время беседы он и вместе
см огут определить варианты развития
карьеры Носова — наверняка, кром е
должности ф инансового директора, есть
и другие интересны е возможности.
Я уверен, что после такой беседы Н о -
сову и самому захочется прекратить про-
верку. Ведь соверш енно очевидно, что
уничтож ение ком пании не входит в его
цели: в статье не раз подчеркивается, что
Носов искренне любит «Б ак-Трейд» и хо-
чет там долго и успеш но работать.
4 2
H arvard B u sin e ss Review — Россия
С ен тябрь 2 0 0 8
hbr-russia.ru
предыдущая страница 43 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 45 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст