Дмитрий Архипов
совладелец и вице-президент компании «Акелла»
а в т о р ы с т а т ь и
допустили пару фак-
тических неточностей, но в целом —
все верно. В скором времени игры
и правда могут стать отличным
тренажером для менеджеров.
Тем не менее есть у них и свои
изъяны — вот о них интереснее по-
говорить. Начнем с самого главного.
В бизнесе очень важны личное оба-
яние и умение общаться с людьми.
В игре эти качества не имеют значе-
ния, более того, многие онлайновые
лидеры, какими бы менеджерскими
задатками они ни обладали,
обычно не могут реализовать их
в реальной жизни. Просто часто они
несоциальны по своей природе.
Я знаю одного паренька, который
в игре ЕуегОиеяН управляет боль-
шим количеством групп — там он
гуру без всяких оговорок. У него
есть все нужные для управленца
качества, только вот не любит он
и не умеет общаться с людьми.
И это, к сожалению, все пере-
черкивает. Такие люди могут
быть лидерами лишь
в виртуальном мире.
Изьян второй. Да,
онлайновые игры, как
и офлайновые, разви-
вают у человека
задатки лидера,
управленца. Игроку
нужно руководить
гильдиями или клана-
ми — конечно, для этого
ему приходится оттачивать какие-
то административные умения, навы-
ки быстрого принятий решений. Но
есть здесь как минимум одно боль-
шое отличие от реальности: в бизнесе
права на ошибку почти никогда нет,
а вот в онлайновой игре всегда мож-
но начать сначала. Человек просто
не может почувствовать всей ответст-
венности за свои поступки,
и, конечно, это принципи-
ально важно.
Впрочем, если в бу-
дущем разработчикам
удастся устранить
такого рода минусы,
думаю, игры смогут
стать весьма надеж-
ным тренажером для
управленцев. Хотя видеть
совсем уж прямую связь
между успехами в реальном и вир-
туальном мирах не стоит. Я сам ког-
да-то много играл — это как спорт:
завтра результаты не появятся, надо
долго и упорно тренироваться.
Виктор Ремша
генеральный директор и совладелец И К «Финам»
и д е ю
нельзя назвать новой. Публи-
кации, в которых утверж далось, что
активные геймеры — потенциаль-
ные лидеры и менеджеры высокого
уровня, начали появляться много
лег назад. Только вот до сих
пор четкой корреляции
тут не прослеж ива-
ется. В компью-
терные игры уже
более десятилетия
играют практи-
чески все, но
руководителями,
как правило, стано-
вятся не те, кто живет
в игровом пространстве,
а те, для кого игрушки — лишь
способ отдыхнуть.
М М ОЯРС вряд ли станут
исключением. Д а, они позволяют
проявить лидерские качества,
но очень ненадолго. В реальном
бизнесе нужны не спринтеры,
а стайеры — даже самый короткий
проект длится на порядок дольш е
и требует в разы больше решений,
чем самое сложное игровое
«драконоубийство». Игры
не формируют сильных
менеджеров хотя
бы потому, что их
в любой момент
можно закончить
и начать заново.
Ответственность там
слишком мала, чтобы
навыки для практического
руководства действительно
развились. Еще один негативный
фактор — игры отнимают слишком
много времени, это тоже не спо-
собствует карьере. Именно поэтому
я не играю в М М ОЯРС — слишком
долго. Хотя к играм в целом
отнош усь положительно:
несколько часов в месяц вполне
можно потратить на хорош ую
«стрелялку» или стратегию.
Да, авторы нашли довольно
интересный способ рассказать
о том, какой им видится органи-
зация бизнеса в не столь далеком
будущ ем, но их выводы о пользе
ММСЖРС кажутся не столь одно-
значными. Эти игры сущ ествуют
довольно давно, три-пять лет назад
они стали массовым явлением,
но руководителей высокого уровня
до сих пор не воспитали. Какие-то
полезные умения они дают,
но не думаю, что это очень
серьезные «вложения».
^
Вы тоже можете обсудить эту тему
на сайте www.hbr-russia.ru
hbr-russia.ru I С ен тяб р ь I Harvard B u sin e ss Review — Россия
31
предыдущая страница 30 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 32 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст