чтонового?
Мы выяснили, что, спустив премию
на новую одежду, телевизор или
iPod, люди не становятся счастли-
вее. Зато, если им удается подарить
хотя бы малую часть неожиданной
награды другим, они чувствуют
себя гораздо лучше. Поэтому, если
компании придумают, как убедить
своих сотрудников делиться пре-
миями, они сумеют создать у себя
социально позитивную рабочую
среду.
Вместе с Ларой Акнин, студент-
кой Университета Британской
Колумбии, мы провели исследо-
вание, состоящее из трех частей.
Во-первых, мы опросили более
600 американцев и выяснили,
что чем больше денег они тратят
на альтруистические цели —
подарки или благотворительность,
тем больше они довольны своей
жизнью в целом. Во-вторых, мы
встретились с 16 сотрудниками
одной из бостонских компаний,
которым выдали премии в размере
от трех до восьми тысяч долларов,
и поговорили с ними в день ее
получения и затем 6—8 недель
спустя. Выяснилось, что из этих
денег они потратили на других
в пять раз меньше, чем на себя, —
но только эта малая часть расходов
действительно сделала их
счастливее. Оказалось также, что
размер премии не имел значе-
ния; главное — на что она была
потрачена.
И в-третьих, мы провели еще
один эксперимент, чтобы убедить-
ся: альтруистические расходы
и правда приносят людям радость.
Утром мы раздали деньги
46 добровольцам (кому-то 5,
а кому-то 20 долларов) и велели
одним потратить все на себя,
а другим — на кого-нибудь еще.
Вечером те, кто купил что-то
другим, чувствовали себя гораздо
лучше — и не важно, какую сумму
мы им выдали.
Эти результаты говорят о том, что
даже такая мелочь, как пять дол-
ларов, израсходованные на кого-то
друкли,
МиДНИМйС! Нс1С1рОение.
Но из нашего исследования мы
сделали еще один вывод: боль-
шинство людей считает, что
радость приносят только деньги,
потраченные на себя.
Руководители должны предо-
ставлять сотрудникам возможность
помогать другим. Вот, например,
что в 2007 году сделала Google
для клиентов своего сервиса
AdSense. На рождественские
праздники компания подарила
им флешки на 2 ГБ и подарочные
сертификаты DonorsChoose.org
на 100 долларов, которые можно
было перевести на счет любой
образовательной программы
по своему выбору. Организации
могут также отказаться
от пожертвований и выдавать
предназначенные для благотво-
рительных целей средства сотруд-
никам — а они уже сами будут
решать, кому их перевести.
Помогая подчиненным делиться
деньгами с другими, вы будете
способствовать развитию позитив-
ной социальной атмосферы
в компании. А в такой атмосфере
даже небольшая выплата приносит
людям большую радость.
М а й к л Н о р т о н (M ic h a e l I. N orton;
m [email protected] hbs.edu) — проф ессор
Гарвардской ш колы бизнеса (бост он).
Э л и за б е т Д а н н (E lizabeth W. D unn;
[email protected] psych.ubc.ca) — профессор
психологии Университ ет а б р и т ан
ской К олум би и (В анкувер).
БЕЗОПАСНОСТЬ
Онлайновые
аферисты нового
поколения
КЛЭЙ
ШИРКИ
Мошенники-виртуозы наживаются
на том, что умеют обманывать,
не вызывая подозрений. На их
взгляд, интернет и компании, веду-
щие в нем бизнес, вполне созрели
для того, чтобы их как следует
пощипать Сейчас к мошенничеству
в интернете относятся примерно
так же, как в 1998 году относились
к спаму: да, это неприятно, но мож-
но потерпеть. При этом компании
и госучреждения почему-то
надеются, что рано или поздно
на интернет-жуликов найдется
управа. Однако решить эту проб-
лему окончательно не удастся
никогда, равно как не нашлось
способа победить спам. От спама
можно избавиться, только отказав-
шись от электронной почты.
2 0
H arvard B u sin e ss Review — Россия і С ен тя б р ь 2 0 0 8
ribr-tussia.ru
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст