компаний и определить, где имен-
но полезно участие особо опытных
и внимательных оценщиков. Также
нужно убедиться в том, что экс-
пертные комиссии — внутренние,
внешние или смешанные — дают
объективные заключения. Опреде-
лить, где потребуется независимая
экспертиза, можно и во время
встреч аудиторского комитета
совета директоров с финансовым
директором или другими руково-
дителями, на которых обсуждается
масштаб предстоящей аудиторской
проверки.
Но даже эксперты-оценщики
не могут до конца устранить риски.
Компаниям нужно ответственно
относиться к вопросам составления
и предоставления финансовой от-
четности, в том числе к публичному
раскрытию информации — разъ-
яснению того, из каких основных
предположений исходит компания
в своих прогнозах и как изменятся
цифры, если некоторые из этих
предположений не оправдаются.
Наконец, нужно укоренить в компа-
нии культуру нетерпимости
к манипулированию данными.
Все это позволит свести к миниму-
му число ошибок в отчетах вашей
компании.
Роберт Экклс (Robert С Eccles;
старший препо-
са (Бостон). Эдвард Ридль (Edward
доцент
Гарвардской школы бизнеса.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Поощряйте
альтруизм
МАЙКЛ НОРТОН. ЭЛИ ЗАБЕI ДАНН
Компании дают сотрудникам
премии, в частности, чтобы сде-
лать им приятное. Но, как показы-
вает наше исследование, будут
ли сотрудники на самом деле
довольны, зависит в основном от
того, как они потратят эти деньги.
Лучший совет в моей жизни -
Дмитрий Молчанов, президент и основатель компаний
«
Домострой» и «Дом.ру»
ш
н а ч а л е
2000
-х мы решили попробовать себя в новом деле — стали строить заго-
родные дома бизнес-класса. Все складывалось удачно: за пару лег мы продали
несколько поселков в Подмосковье.
Поварившись на этом рынке, в какой-то момент я обнаружил, «по никто из кон-
курентов не строит дешевые дома. Это было странно: бюджетные коттеджи пошли
бы как горячие пирожки. Я попросил менеджеров изучить основные подмосков-
ные направления — проверить, насколько справедлива моя гипотеза. Я оказался
прав: недорогих домов в продаже почти не было. Еще раз оценив для верности
ситуацию, мы поняли, что удачнее момента, чтобы -выстрелить-, не придумаешь.
И взялись строить поселок зконом-класса на 55-м километре Калужского шоссе.
Иену рассчитали быстро — $70 тысяч. Снизу нас подпирала себестоимость —
уже тогда за S50 тысяч ничего нормальною построить было нельзя. А сверху да-
вил рынок — маши дома должны были быть дешевле, чем у других. Да, честно
говоря, жадничать и не хотелось: мы решили оборудовать поселок по максимуму
и включили в смету нейтральную канализацию, очистку водія и тл . Очень уж хо-
телось сделан, проект получше.
.. Н о ближе к концу работ вдруг мы обнаружи-
ли, что затраты превосходят все прогнозы. Причем существенно. Про $70 тысяч
можно было забыть — выхолило не меньше $100! Ситуация складывалась непри-
ятная. Проект был небольшой — 15 домов, но инвестиции по тем временам все
равно получались внушительные.
Эго был банальный просчет. В поселке мы сделали много такого, что в общем
то людям было не в аж н а Например — широкие дороги, которых в экономичных
поселках никогда не было. Да, как нммсннлось. и не должно было быть. Наши
побуждении были самыми добрыми, но, увы, ангнэкономическимм. Одна толь-
ко центральная канализация добавляла к цене каждого дома еще $10 тысяч. Ко-
нечно, можно было просто лерепозиішоннровлті. наши коттеджи — перевести
из эконом- в бизнес-класс. Но для этого место было неподходящее — большое
расстояние от Москвы л ел ало задачу невыполнимой. Да н вообще, бюджетный
брэнд с т е никому не удавалось дотянуть до сегмента премиум. Вот наоборот —
пожалуйста, это делают многие известные дома мол, выпуская вторые и третьи
линии. Разумеется, мы попытались продавать свои коттеджи по $100 тысяч, но
затея предсказуемо провалилась. Мы, что называется, зависли между двумя cei-
ментами, и, поверьте, в гаком положении вариантов не так уж много. В какой-то
момент я просто принял решение; все. этот проект для меня неприбыльный. Мы
закрыли его в ноль — и лаже на это. кстати, потребовалось в два раза больше вре-
мени, чем планировалось. Я уже никогда потом больше не лез в эконом-класс.
..
Чуть позже я защищал кандидатскую на экономфаке МГУ. С научным руководи-
телем Станиславом Романовичем Смирновым сложились дружеские отношения.
Мы нередко обсуждали дела моей компании. Рассказал я ему и о нашей неудаче.
Выслушав меня, профессор выдал фразу, которая навсегда изменила мое отноше-
ние к бизнесу-. «Дима, бизнес — это не то, что вы знаете, это те, кого вы знаете».
Можно было по-разному понял» его слова, но для меня смысл был однозначен:
если не знаешь своего клиента, его потребностей и нужд, что ни предлагай — по-
терпишь фиаско. И мне от крылась ист пиная причина нашего просчета: мы ошибоч-
но представляли себе, о каком ломе мечтает небогатый человек. А ему не очень-го
важны широкие дороги и большой участок — он готов поступиться и центральной
канализацией, лишь бы цена была ниже. Мы же с нашим опытом сгроїттельства
дорогих домов самонадеянно решили, что лучше клиентов знаем, что им нуж на
Зашипів кандидатскую, я стад преподана», и Высшей школе бизнеса МГУ.
И теперь, обсуждая различные идеи со своими студентами, я уже сам часто говорю
им: «Не пытайтесь осчастливить людей, которых плохо знаете, — все равно не по-
лучится. Лучше сделайте продукт, которым бы сами с удовольствием пользовались.
Тогда клиенты сами придут и с благодарностью заплатят за пего».
(записал Дмитрий Фалалесв)
hbr-russia.ru
С ен тя б р ь 2 0 0 8
H arvard B u sin e ss Review — Россия
19
предыдущая страница 18 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 20 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст