84 Лекарство от пассив-
ности: рецепты для России
Карл Фей
Чем больше прав и самостоятельности
у сотрудников, тем выше их производи-
тельность и тем большее удовлетворение
они получают от работы. Но в России
многие руководители по старинке жестко
ограничивают полномочия своих подчи-
ненных. ожидая от них лишь четкого
выполнения поставленных задач, а вовсе
не творческого отношения к работе.
Автор рекомендует руководителям
российских компаний:
• открыть доступ к информации —
широкие полномочия без доступа
к информации и соответствующей профес-
сиональной подготовки могут привести
к катастрофическим последствиям;
• не карать сотрудников за ошибки.
а поощрять их выдвигать рацпредложе-
ния — люди скорее раскрепостятся, если
будут уверены, что за промахи, от которых
никто но застрахован, их не прикуют
к позорному столбу;
• подавать пример своим сотрудникам,
самим окунаясь в гущу жизни предприя-
тия, — вместо ТОГО чтобы целыми днями
сидеть за закрытой дверью, руководство
должно чаще показываться в подразделе-
ниях. общаться с людьми, заряжать их
своей энергией;
• раздавать людям больше полномочий,
но постепенно — по мере их готовности
взять на себя больше самостоятельности;
• учить топ-менеджеров слушать —
российские руководители, как правило,
неважные слушатели, но это можно
исправить с помощью тренингов;
• создать механизмы для сбора
и анализа предложений сотрудников —
8
обследованных автором компаниях
для этого предусмотрены почтовые
ящики и электронные доски объявлений;
также здесь регулярно проводят опросы
персонала;
• поощрять удачные идеи и быстро
реагировать на все предложения —
причем официальное признание цен-
ности идеи зачастую значит для людей
не меньше, чем денежная премия.
(с т а т ь я |
101
Победа — как
осознанная необходимость
Грэи Джонс
Как в мире спорта, так и в мире
бизнеса чемпионами не рождаются,
а становятся. Понятно, что лучшие спорт-
смены от природы обладают особой
одаренностью: хорошей координацией
движений, гибкостью, оптимальным
для данного вида спорта телосложением.
У руководителей высшего звена тоже есть
некоторые врожденные таланты —
способность стратегически мыслить,
взаимодействовать с людьми. Однако
и в спорте, и в бизнесе превосходство
определяется прежде всего психологичес-
кой стойкостью человека, даже перед
лицом поражений и несчастий.
Чем труднее обстоятельства, в которых
оказываются самые сильные, упорные
и талантливые, тем полнее они раскрыва-
ются. Их восхождение на вершину —
следствие тщательно разработанного
плана, сотен мелких задач, поставленных
и точно выполненных. Соревнуясь
с лучшими из лучших, они без устали
оттачивают свое мастерство, чтобы быть
впереди всех, постоянно перестраивают
себя. Кроме того, они умеют сосредото-
читься на своей цели, на том. что имеет
значение для исхода борьбы, и остальное
выкинуть из головы — этим же объясняется
их способность восстанавливаться после
поражения. Звезды спорта и бизнеса
очень внимательны к мнению значимых
для них людей. Но они не станут казнить
себя за ошибки: учтут замечания и будут
двигаться дальше.
Наконец, одержав очередную победу,
чемпионы и спорта, и бизнеса не забы-
вают ее отпраздновать. Это им нужно,
не только чтобы эмоционально переклю-
читься и снять напряжение. Это еще
и повод подвести итоги. Конечно, триумф
и почести для них не главное: стимулы
и вознаграждение за победу они находят
в самих себе.
Iл и ч н а я э ф ф е к т и в н о с т ь !
106
ИТ: легче на поворотах
Дэвид Аптон. Брэдли Стаотс
Корпоративные ИТ-системы — головная
боль большинства руководителей. Многие
ИТ-проекты стоят дорого, строятся долго,
а пользу начинают приносить только после
запуска в эксплуатацию. Получается, что
система консервирует методы работы,
существовавшие несколько лет назад когда
она только задумывалась. И хотя пакетное
ПО в последнее время стало более гибким,
перестроить его так. чтобы можно было
проблематично — любые изменения
обходятся очень дорого.
Авторы статьи нашли принцип, следуя
которому компании смогут не только
сокращать издержки на ИТ, но и развивать
бизнес. Суть в том, что организация
намечает самую общую топографию
будущей системы, а не пытается заранее
определить все ее характеристики. Архи-
текторы ИТ словно прокладывают дороги,
НО Д О
поры
Д О
вцеиепи
м е .И П -ф аИ ГМ Ю Г
улицы, ведь зачастую, только когда сис-
тема уже запущена, становится понятно,
чего в ней нс хватает. Да и пользователю
труднее ориентироваться в системе,
построенной кем-то другим и задолго
до него, чем в той, которую
ОН ХОТЯ
бы
отчасти придумал сам для себя.
Компаниям важно создавать модуль-
ные системы, которые развивались бы по
мере роста предприятия и легко адапти-
ровались к новым условиям. Важно, соз-
давая новую модульную инфраструктуру,
поначалу использовать ее параллельно
с действующей, постепенно заменяя
старые модули новыми, ведь ИТ-системы
часто терпят крах не из-за технических
проблем, а из-за того, что люди не готовы
и не хотят осваивать новые программы.
Перед сторонниками рамочного
принципа «сначала дороги — потом дома»
открываются радужные перспективы.
Из заурядного средства поддержки уже
существующих операций информа-
ционные технологии превращаются
в стартовую площадку для развития новых
направлений бизнеса. И тогда стратегия
в области ИТ начинает соответствовать
бизнес-стратегии.
________I
{у д а ч н ы й о п ы т |
hbr russia.ru i Сентябрь 2008
Harvard Business Review — Россия
129
предыдущая страница 132 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 134 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст