48 I Владимир Пирожков:
Вещь!
Дмитрий Фапапеев
Почему, увидев одну вещь, мы хотим
ею завладеть, даже если она и не очень
нам нужна, а мимо другой равнодушно
проходим? Похоже, дело не только
во внешней привлекательности — куда
важнее то, что называют cool. Любой
производитель хочет вдохнуть в свой
продукт эту магию. Вот только как этого
добиться? Владимир Пирожков —
промышленный дизайнер из высшей
мировой лиги. Он участвовал в создании
многих моделей, сошедших с конвейеров
Citroen и Toyota. О том, как создать вещь,
которую, не задумываясь, купят миллионы,
Владимир Пирожков рассказал старшему
редактору «HBR — Россия» Дмитрию
Фалалееву.
Когда мы смотрим на красивый предмет,
мы подсознательно хотим получить его
и за это легко прощаем ему нефункцио-
нальность. Это очень тонкий психологи-
ческий момент. Любому человеку хочется
ощущения хорошего качества. Потому-то
компании, которые умеют вызывать такое
ощущение, например Apple или Microsoft
выигрывают у тех. кто просто плывет
по течению.
Вопрос только в том, как вызвать
в человеке это подсознательное желание
обладать. Многие идеи можно черпать
из анатомии: человек — лучший объект
вдохновения. Достаточно помнить, что
самое главное — это ощущения.
Объект становится желанным, когда
его чувствуешь позвоночником,
а не понимаешь умом. И чем к более
глубоким корням будет обращаться
дизайнер, тем удачнее получится вещь.
| ЧЕЛОВЕК СО СТОРОНЫ |
56 ! Чтоб сказку сделать
былью
Гзри Пипсом, Карпа Мортин. Элизабет Поузрс
Блистательнее стратегия, суперпопуляр-
ный продукт, новаторская технология —
все это может обеспечить конкурентоспо-
собность, но ее надо сохранить, и тут все
зависит только от того, насколько четко
изо дня в день работает компания
и насколько точно она выполняет свои
планы. Подавляющему большинству пред-
приятий, по признанию их руководителей,
это не очень-то удается.
Стремясь к лучшим показателям,
компании обычно первым делом начи-
нают реформировать оргструктуру —
корень всех проблем они видят в ее
несовершенстве, а значит, ее изменение
кажется им самым очевидным выходом
из положения: результаты наглядны
и конкретны. В целом, подобные меры
позволяют что-то быстро подправить
по мелочам, но при этом устраняются
скорее симптомы болезни, нежели
ее причины.
Последние пять лет авторы статьи
собирают эмпирические данные, чтобы
понять, что именно помогает компаниям
грамотно реализовывать корпоратив-
ную стратегию. Для этого они проводят
онлайновый опрос сотрудников, предла-
гая им заполнить анкету и оценить свои
компании с точки зрения их эффек-
тивности. Им удалось выявить рычаги,
пользуясь которыми руководители могут
добиваться нужного от сотрудников.
Чтобы компания работала оптимально
с точки зрения своих целей, нужно четко
распределить сферы ответственности
и полномочия, наладить информационный
обмен, выстроить грамотную систему
стимулирования и изменить структуру.
Это те четыре столпа, на которых стоит
любая сильная организация.
^ СТАТЬЯ |-----------------------------------------------
70
Победить любой ценой
Дипак Малхотра. Джиллиан Ку.
К и т Мерниген
Во время борьбы с конкурентами — будь то
аукционы, переговоры, правовые споры или
сделки поглощения — сотрудники, принима-
ющие ответственные решения, часто одер-
жимы одной целью: во что бы го ни стало
уложить соперника на лопатки. Стремление
к победе психологически объяснимо: людям
нравится выигрывать, особенно у врагов. —
и не важно, во что это обходится. В таких
ситуациях у сражающихся повышается
содержание адреналина в крови и они впа-
дают в сильнейший азарт. Жажда перебить
сделку конкурента ослепляет даже самых
блестящих руководителей, и они, забыв
о логике, идут на поводу у эмоций и, вместо
того чтобы повышать стоимость компании,
мечтают о победе любой ценой.
Соревновательному азарту способствуют
три ключевых фактора: яростное соперни-
чество (особенно столкновение лоб
в лоб или давняя вражда), дефицит времени
(четко определенные сроки, горящие пред-
ложения и т.д.) и повышенное внимание
зрителей (коллег, начальников, журналис-
тов). Каждый из этих факторов способен
нанести сделке серьезный урон, ну а если
делу сопутствуют все три обстоятельства,
вероятность принять взвешенное решение
стремится к нулю.
Чтобы совершать как можно меньше
необдуманных шагов, необходимо сле-
довать двум правилам: избегать пря-
мых стычек с конкурентами и ослаблять
факторы риска. Для этого, в частности,
можно вносить в контракты пункт, запре-
щающий сделки с заинтересованностью;
заключать возобновляемые договоры:
отстранять от принятия ключевых решений
людей, подверженных соревновательному
азарту; продлевать или отменять установ-
ленные сроки; распределять ответствен-
ность за принятие решений между членами
команды; рассчитывать отправную цену до
того, как журналисты начнут строить пред-
положения. и т.д.
Добиться победы будет легче тем, кто
сможет ослабить накал страстей и в то же
время будет вступать лишь в те сражения,
выигрыш в которых не только тешит
самолюбие, но и идет на пользу делу.
| СТАТЬЯ |-----------------------------------------------
128
Harvard Business Review — Россия I Сентябрь 2008 i hbr-russia.ru
предыдущая страница 131 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 133 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст