к мужикам, пытался понять их и учился у них. А потом,
войдя в курс дела, никогда не ленился лично проследить,
как идут дела, и всегда заботился о том, чтобы интересы
мужиков не сильно расходились с его собственными.
Что же нужно, чтобы самая смелая или самая заурядная
стратегия была реализована? Воодушевление масс? Их лю-
бовь к лидеру? «Реализация стратегии — это результат ты-
сяч решений, которые ежедневно принимают сотрудники.
А они действуют в соответствии с той информацией, которой
располагают, и личными интересами»,— отмечают в статье
«Чтоб сказку сделать былью» Гэри Нилсон, Карла Мартин
и Элизабет Пауэрс, консультанты из Booz & Company.
Это утверждение удивительно точно совпадает с точкой
зрения Льва Толстого, который тему лидерства изучил не
хуже иного академика. Так вот он утверждал, что так назы-
ваемые великие лидеры, исторические фигуры вовсе не
были теми механизмами, которые запускали движения
масс, они всего лишь отражали естественное движение
этих масс. И успех дела зависит вовсе не от того, насколько
правильно расписана стратегия, а от того, насколько люди
понимают, что они делают, за что отвечают, какой инфор-
мацией располагают, и насколько их интересы совпадают
со стратегическими задачами.
На сайте hbr-russia.ru вы можете высказать свое мнение
по этому поводу.
Л и д е р
и
с т р а т е г и я
С
ПОРЫ О РОЛИ личности в истории ведутся уже
сотни лет. и конца им не видно. Суть дискуссии
о роли лидера в компании из той же серии. Иногда
кажется, мы слишком уж одурманены всей этой шу
михой вокруг лидерства, видим вожака в любом более или
менее удачливом и харизматичном нарциссе, даже если
у него за плечами нет ни одного по-настоящему успешного
проекта, и не замечаем спокойного и скромного руководи-
теля, который просто делает свое дело, добиваясь отличных
результатов без шума и крика.
В «Войне и мире» есть совершенно чудесная линия о ге-
нералах Коновницыне и Дохтурове, которые, как язвитель-
но отмечает Толстой, только как бы из приличия внесены
«в список так называемых героев 1812-го года — Барклаев,
Раевских, Ермоловых, Платовых, Милорэдовичей». Ни тот
ни другой «никогда не делал проектов сражений, но всег-
да находился там, где было труднее всего». И по мнению
Толстого, каждый из этих двух был «одной из тех незамет-
ных шестерен, которые, не треща и не шумя, составляют
самую существенную часть машины».
Так кто же подлинный лидер — Наполеон, проигравший
войну, или скромный генерал, своими действиями прибли-
зивший победу? Тот, кто «делает проекты сражений», или
тот, у кого солдаты сытые, отдохнувшие, в боевом располо-
жении духа, да и воюют так, что побеждают противника,
превосходящего силами? Да и вообще, с точки зрения се-
годняшнего понимания проблемы, кто настоящий лидер:
Наполеон, который, несмотря на всю шумиху вокруг его
фигуры, принес только бедствия своему и чужим народам,
или. скажем. Николай Ростов — недалекий, но по-настоя-
щему благородный человек и что называется «крепкий хо-
зяйственник», который смог наладить процветание своего
имения и способствовал росту благосостояния своих му-
жиков, причем так. что крепостные из соседних деревень
приходили проситься, чтобы он их купил?
Описывая методы хозяйствования Николая Ростова.
Толстой отмечает, что, прежде чем начать отдавать рас-
поряжения, он долго присматривался и прислушивался
12
H arvard B usiness Review — Россия i С е н тя б р ь 2 0 0 8 i hbr ru ssia .ru
предыдущая страница 11 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 13 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст