Модульный принцип стал ключе-
вым в стратегии банка. По словам
Двиведи, с его помощью Біііпбєі
«осваивает новые направления,
удовлетворяет потребности органи-
зации по мере их возникновения.
..
всегда идет в ногу со временем
и никогда не забегает вперед». По-
смотрим, как создавалась система
обработки кредитных заявок. Сис-
тему внедряли поэтапно по трем
причинам: программисты хоте-
ли, чтобы руководство убедилось,
что они точно выполнили постав-
ленную задачу, чтобы менеджеры
и пользователи не испугались чрез-
мерной автоматизации и чтобы
можно было быстро устранять тех-
нические проблемы. Для начала
продемонстрировали, что система
может корректно обрабатывать
20—30 кредитных заявок вдень. За-
тем пропускную способност ь увели-
чили до 200—300 заявок, и наконец,
до шести тысяч. После лого в банке
вообще перестали рассматривать
обращения «вручную».
В своей системе банк может заме-
нить любой компонент (например,
блок подачи кредитных заявок или
проверки кредитоспособности)
так, что это не отразится на других,
и незаметно для клиентов обнов-
лять систему по кусочкам. Пока мо-
дифицируется система бэк-офиса,
интерфейс для посетителя (страни-
ца в интернете или текст на экране
банкомата) не меняется.
Не давите на сотрудников
Часто крупные ИТ-проекты терпят
неудачу не потому, что система
плоха, а потому, что пользователи
не хотят с ней работать. В иных
компаниях слишком жестко навя-
зывают сотрудникам новую про-
грамму, и эго вызывает у них про-
тест. Люди просто не понимают,
зачем им тратить время и силы на
освоение другого ПО.
Уговоры вряд ли помогут делу:
лучше выбрать систему, которую
сотрудники готовы будут принят!».
Это
не значит, конечно, что каждый
должен горячо поддерживать но-
вую технологию. Но если люди
спустя долгое время так и не свы-
каются с ней, стоит подумать о том,
чтобы существенно ее улучшить
или вообще отказаться от нее.
Когда в $Ыпче1 внедряют новое
решение, служащие на первых по-
рах работают с прежним интер-
фейсом. Например, вводя данные
кредитных заявок по новой про-
грамме, сотрудник может работать
на странице, не отличающейся от
старой. Но если в заявку нужно
ввести информацию, которая не
требовалась в прежней версии базы
данных (к примеру, номер сотового
телефона), нужно перейти на дру-
гой экран — уже из интерфейса
новой версии программы. Так люди
постепенно привыкают к новой сис-
теме. Только после того как с ней
начнет работать основная часть
сотрудников, команда Двиведи от-
ключает старые интерфейсы ввода.
Такой принцип обходится дороже,
чем однократная замена, но Двн-
вели уверен, что это ничтожная
цена за быстрый и безболезненный
переход к новой системе.
Постоянное совершенствова-
ние. И после внедрения нового ПО
Двиведи рассчитывает на помощь
пользователей — это его принцип.
Поэтому в 5Ып$е1 интересуются
мнением сотрудников о том, как
стоило бы улучшать корпоратив-
ные системы, привлекают их к тес-
тированию
НОВЫХ
функций
И
стре-
мя
1СЯ
показать каждому, что ценят
его вклад. В банке понимают: если
людям кажется, что к их идеям не
прислушиваются, они больше не
будут ничего предлагать.
Подчиненные Двиведи создали
канал обратной связи, по которому
клиенты, сотрудники бизнес-под-
разделений и технические специ-
алисты присылают свои замеча-
ния и просьбы — последнее время
ежедневно поступает по сто писем.
Предложения и сообщения о сбоях
системы автоматически преобра-
зуются в электронные заявки на
^ ІІапаг(І Вшіпею Вте\\'
И ден для
Ваш ей карьеры
в р уб р и к е
Бизнес - образован ие*
По вопросам размещения
рекламы просим обращаться
к Екатерине ЛанцсвоВ
тел. 7 (495) 232-3200
с. lancrva0imcdia.ru
предыдущая страница 116 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 118 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст