Удачный опыт
ИТ: легче на поворотах
Начнем с того, что начальники
ИТ-отдела плохо разбираются
в бизнесе. Бизнес-руководители,
в свою очередь, не знают возможнос-
тей технологий и вообще относятся
к разработчикам НО как к второсте-
пенной службе поддержки. Даже
если эти две группы руководителей
и встречаются для обсуждения про-
екта, то редко и нерегулярно, что
в корне неправильно, вехгь сегодня
информационные системы стали
неотъемлемой частью бизнес-стра-
тегии практически во всех отрас-
лях. Если главы бизнес-подразде-
лений смотрят на ИТ-специалистов
сверху вниз, а не воспринимают их
как равных, это мешает отделам
обмениваться информацией, ре-
зультатом чего становятся упущен-
ные возможности и недостаточно
эффективная работа.
Ситуация еще более запутыва-
ется, когда компания переходит
на новый универсальный пакет
прикладного ПО: как правило,
бизнес приходится подстраивать
под систему. Иногда это идет ему
на пользу — стандартные модули
программы заставляют отказывать-
ся от устаревших методов работы
и внедрять более передовые. Но го-
раздо чаще бывает иначе: в жертву
приносят уникальные и весьма пер-
спективные направления бизнеса.
В принципе новую систему можно
было бы доработать и приспосо-
бить под них, но это сделало бы
и без того дорогой и долгосрочный
проект еще более затратным.
Как же объединить ИТ- и бизнес-
стратегии? Прежде чем планиро-
вать модернизацию ИТ-системы,
руководители компании должны
добиться, чтобы программисты
разобрались в сути ее бизнеса, а ИТ-
отдел занял достойное место в ор-
ганизации. Лучше, если ИТ-дмрек-
тор будет напрямую подчиняться
президенту или исполнительному
директору компании (как в БИтвей.
а не финансовому директору (как
чаше всего бывает). Это повысит
статус системщиков, и все будут
воспринимать их всерьез.
С другой стороны, руководству
надо понять возможности ИТ. Гла-
ва БЫше!' Масамото Ясиро и его
преемник Тьерри Порте потратили
много времени на это. Порте часто
общается с Джеем Двиведи: они
встречаются минимум раз в неделю.
Кроме того, президент не реже чем
раз в месяц заходит в И Г-отдел.
1 1
ор-
те считает, что, как глава банка, он
«должен уметь объяснить клиентам
и сотрудникам особенности ИТ —
это нужно, чтобы соответствовать
нынешним и будущим потребнос-
тям бизнеса своих клиентов».
Планируя ИТ-проект, важно ста-
вить во главу угла те цели, кото-
рые компания хочет достичь
в ближайшем будущем. Часто
фирмы уделяют нее свое время
и внимание работе существующей
системы и уже отлаженным биз-
нес-процессам. Это как без конца
мостить старую дорогу, вместо того
чтобы строить новые. Любой, кому
хоть раз довелось плутать на маши-
не по запутанным улочкам Бостона
или Лондона, легко представит себе
последствия подобного подхода.
Определив ближайшие цели,
менеджеры должны выстроить
соответствующую мм ИТ-страте-
гию. ИТ-отделу следует постоянно
взаимодействовать с операцион-
ными подразделениями, чтобы
понимать бизнес-цели и, в свою
очередь, объяснять им свои реше-
ния и возможности новой системы:
только тогда обе стороны начнут
говорить на одном языке. Пользо-
вателн рассказывают системщикам
о своих потребностях, те предла-
гают идеи — так из набросков вы-
рисовываются контуры будущей
системы.
Наладив сотрудничество И Гчггде-
ла с остальными подразделениями,
банк внедрил новые технологии
и изменил систему работы с клиен-
тами в филиалах. Например, каж-
дому операционисту поставили два
монитора: один обращен к нему,
другой — к клиенту. Клиент видит
на мониторе окно интернет-бан-
кинга, а перед глазами сотрудника
БЫте! — то же самое плюс до-
полнительная информация о кли-
енте. Когда посетитель подходит
к сотруднику, чтобы осуществить
ту или иную операцию, служащий
показывает, как ее выполнять (при
этом клиент не подозревает, что
его тактично учат, как делать то
же самое на своем компьютере или
в банкомате). Вдобавок операцио-
нисты теперь не выдаю! наличные.
Если клиент хочет внести или снять
деньги со счета, сотрудник вместе
с ним идет к банкомату и осущест-
вляет транзакцию при его участии.
То есть клиентов не заставляют пе-
реходил. на самообслуживание, но,
пользуясь возможностями своей
ИТ-системы и инфраструктуры (фи-
лиалы, банкоматы, опсрационис-
1
ы), банк ЯЫп$е
1
ненавязчиво под-
талкивает их к тому, чтобы самим
совершать операции со счетами.
Работая с посетителями, со-
трудники видят, какие операции
даются людям особенно трудно.
Информация с передовой быстро
доходит до разработчиков ПО,
и они улучшают сервисность про-
граммы. Например, когда-то, что-
бы открыть счет или перевести
деньги, нужно было заполнить
бумажный бланк и передать его
операционисту, а тот уже сам
I
Компаниям нужны системы,
которые можно наращивать и
улучш ать уже после внедрения.
110 Harvard Business Review — Россия і Сентябрь 2008
bbr-russia.ru
предыдущая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 115 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст