Ясиро понимал: чтобы занять вы-
годные позиции в рознице, нужно
торопиться. Однако ИТ-системы
Shinsei к тому моменту устарели
и не соответствовали задачам биз-
неса. Ясиро пригласил на долж-
ность И'Г-днректора своего быв-
шего коллегу Дхананджая (Джея)
Двиведи, в прошлом начальника
ИТ-отдела Citibank Japan, и тот
сразу же собрал вокруг себя талант-
ливых сотрудников, многие из
которых работали с ним раньше.
Инвестиционные ресурсы банка
были ограничены, поэтому, когда
Ясиро поручил Двиведи изменить
ИТ-систему, он просил сделать это
«побыстрее и подешевле». Что
понадобится банку для новых про-
ектов, Ясиро и Двиведи представ-
ляли себе весьма смутно — и сами
понимали это. Значит, решили они,
нужно создать систему, которая бы
развивалась но мере роста пред-
приятия и легко адаптировалась
к новым условиям.
Как правило, корпоративные ИТ-
системы модернизируют одним из
двух способов: либо вместо преж-
ней сразу ставят новую, либо ее
постепенно совершенствуют, заме-
няя отдельные части. Двиведи и его
команда не верили в шоковую тера-
пию. Они считали, что риск слиш-
ком велик — финансовые ресур-
сы банка отнюдь не безграничны,
и вообще, подобные проекты ред-
ко проходят гладко. С другой сто-
роны, пошаговая реконструкция
растянулась бы на несколько лет,
то есть отняла бы слишком много
времени. Поэтому ИТ-отдел стал
искать третий путь. Было решено
создать новую модульную инфра-
структуру и поначалу использовать
ее параллельно с действующей,
лишь постепенно заменяя старые
модули новыми. Большинство ИТ-
специалистов сочли бы эту идею
безумием: чтобы соединить старую
и новую программы, нужно было
проделать колоссальную рабо-
ту — создать огромное количество
конверторов.
Но по своему и по чужому опы-
ту Двиведи знал, что ИТ-системы
гораздо чаше проваливаются не
из-за технических проблем, а из-
за так называемого человеческо-
го фактора. Люди сопротивляют-
ся новому — часто потому, что
усилия, которые требуются для
его освоения, непропорциональ-
ны результату. Чтобы избежать
подобных трудностей, Двиведи
использовал простые, но иннова-
ционные технические решения.
К примеру, новая система какое-
то время имитировала интерфейс
старой, чтобы сотрудники быстрее
привыкли работать с ней.
Хотя банк до сих пор еще не по-
лучает большой прибыли от обслу-
живания физлиц (из-за расходов,
связанных с организацией бизнеса,
и из-за не вполне благоприятного
экономического и правового кли-
мата в Японии), отчасти блаюдаря
новой корпоративной ИТ-системе
Shinsei очень быстро стал важным
игроком японского рынка ритейла.
На 30 июня 2007 года клиентами
банка числилось более
2
млн физи-
ческих лиц по сравнению с менее
чем 50 тысячами в 2001 году, когда
его клиентура состояла исключи-
тельно из богатых. Сингапурский
журнал The Asian Banker в 2004 и
2005 годах называл Shinsei лучшим
розничным банком Японии, а одна
из самых влиятельных японских
деловых газет Nihon Keizai Shimbun
в 2004, 2005 и 2006 годах — луч-
шим из всех японских банков по
качеству обслуживания.
Познакомимся ближе с мето-
дом строительства ИТ «под заказ»,
который избрал Shinsei.
Сплавить воедино бизнес-
и ИТ-стратегии
Мысль о том, что стратегия в об-
ласти ИТ должна соответствовать
бизнес-стратегии (а значит, поль-
зователей надо привлекать к раз-
работке корпоративной системы),
далеко не нова. Но по ряду причин
на деле все выходит не так просто.
hbr russia.ru I Сентябрь 2008
Harvard Business Review
Россия
109
предыдущая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст