Удачный эпыт ИТ: легче на поворотах
так, чтобы можно было развивать
прежнему проблематично — лю-
бые изменения обходятся слишком
дорого.
Чем тратить силы, время и день-
ги на проекты, устаревающие уже
к моменту запуска, компаниям
стоило бы создавать системы, ко-
торые можно улучшать — быст-
ро и постоянно — даже тогда,
когда они уже функционируют.
Последние десять лет мы изуча-
ли корпоративные ИТ-системы
и помогали многочисленным фир-
мам разрабатывать и внедрять их.
В конце концов нам удалось найти
принцип, следуя которому можно
не только сокращать издержки, но
и развивать существующий биз-
нес и находить новые пути. Суть
этого принципа в том, что компа-
ния намечает лишь самую общую
топографию будущей системы,
а не пытается заранее определить
все ее характеристики. Это разум-
но, ведь никогда не предугадаешь
всего, что понадобится в будущем.
Архитекторы ИТ словно прокла-
дывают дороги, но до поры до вре-
мени не застраивают улицы, ведь
зачастую только когда система уже
запущена, становится понятно, чего
в ней не хватает. Да и пользователю
гораздо труднее ориентироваться
в системе, построенной задолго до
него под чьи-то требования, чем
в той, которую он, хотя бы частич-
но, придумал сам для себя.
Из компаний, действующих по
принципу «сначала дороги — по-
том домз», больше других преус-
пел японский банк 5Ып*еь Всего за
год он спроектировал и развернул
новую корпоративную систему,
что обошлось ему лишь в $55 млн:
установка и адаптация готового па-
кета ПО потребовала
6 1 .1
в четыре
раза больше времени и в десять раз
больше денег. Благодаря особой
гибкости новая система поддер-
живает не только традиционные
направления работы банка, но
и новые его проекты: обслужива-
ние физических лиц, потребитель-
ское кредитование, продвижение
индийских ПИФов в Японии.
Создавая, отлаживая и внедряя
новую систему, банк ставил пе-
ред собой следующие задачи: не
просто увязать друг с другом биз-
нес- и ИТ-стратегии, а слить их
воедино: применять самые простые
программно-технические реше-
ния; сделать систему по-настояще-
му модульной; не навязывать ее
КОРОТКО
■ При созд ании корп ора ти вной
И Т-сисгоы ы я п о н с ки й б а нк БЛіпвві
д ей ство вал м етодом -сначала д о -
р о ги — по то м дом а» В и то ге новая
си стем а но только об сл уж ива ет
те кущ ую д еятел ьность, но и м ож ет
по д д е р ж и ва ть новы е пр о е кты
■ Такой по д ход реш ает три глав
мыв проблем ы И Т -прооктов
В о-первы х, трудно заранее
сф орм улировать требования
к систем е, п о ско л ьку все п р е д у-
гад ать н е возм о ж но В о-вторы х.
иОПрОДВИДОННЫС п о тр еб ности
1
возника ю т обы чно тогда, когда
си стем а у ж е запущ ена В -третьих,
трудно уб е д ить лю дей с привы чной
пр огр ам м ы пе рей ти на новую
■ П ри ра зр аб о тке созд ании
И В н е д р е н и и С В О е Й С и с т е м ы 5 Ь іП5Є>
1
ставил пород соб ой след ую щ ие
цели не п р о с то п р и ве сти в с о о т-
ве тств и е б и зне с- и И Т-стратегии.
но и с п и ть их вое д ино; п р им енять
м аксим ал ьно п р осты е технол огии ;
сдел ать си сте м у м одульной;
не навязы вать пр о гр а м м у людям,
а
д ож и д и і ьси. по ка уми ис ви ні
д орабаты вать ее в с о о тв е тств и и
с зам ечаниям и пользователей
Эти принц ипы сто и т взя ть на во-
о р уж е н и е и д р у ги м ком паниям
сотрудникам, а позволить им опре-
делял., как и в каком направлении
ее совершенствовать. Какие-то из
этих принципов в целом давно
известны, а какие-то — перевора-
чивают общепризнанные представ-
ления с ног на голову И тем не ме-
нее их стоит взять на вооружение
другим компаниям.
Герой поневоле
Shinsei появился на горизонте
в 1998 году, когда обанкротился
Банк долгосрочного кредитования
(правительство Японии основало
его после Второй мировой войны,
чтобы финансировать восстанов-
ление промышленности страны).
К моменту банкротства общий
объем проблемных кредитов банка
составлял $40 млрд. Банк национа-
лизировали, а в 20<Х1 году прода-
ли американскому фонду прямых
инвестиций Ripplewood Holdings,
после чего он стал называться
Shinsei (возрождение). Руковод-
ство Ripplewood уговорило бывше-
го главу Citibank Japan Масамото
Яснро, тогда уже вышедшего на
пенсию, возглавить Shinsei. Ясиро
не только модернизировал работу
банка с предприятиями, но и ко-
ренным образом изменил систему
банковского ритейла, создав уни-
кальные для Японии высококачест-
венные, но недорогие и простые
банковские продукты. Такая стра-
тегия обязывала Shinsei научил-с я
оказывать услуги, редкие в то вре-
мя на японском рынке. Именно
тогда появились круглосуточные
банкоматы, работающие без ко-
миссии, интернет-банкинг с интер-
фейсом на японском и английском,
оперативное обслуживание с син-
хронизацией баз данных в режиме
реального времени (информация
о счетах клиентов обновляется сра-
зу после операции), обмен валюты
в интернете.
Д эв и д А птон ( D avid М U pton; d u p to n @ h bs.edu) — проф ессор, преподаватель эконом ики и ор ган и зац ии производства
Гарвардской ш колы бизнеса (Б остон). Б рэдли Стаатс (B rad ley R. Staats; bstaatstà'hbs.edu) — д окторант Гарвардской
школы бизнеса по специальности «операционны й м енедж м ент и инф орм ационны е технологии».
108 Harvard Business Review
Россия 1
Сентябрь 2008
hDr-russia.ru
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст