зависеть от конкретных людей. Од-
нако на тот момент такая роскошь
нам была недоступна, так что, счи-
таю, мы приняли верное решение.
Еще какое-то время люди притира-
лись друг к другу. «Искрило» порой
сильно, но это объяснялось скорее
дефицитом информации. Да и не-
возможно в такой ситуации совсем
избежать проблем и конфликтов.
«Продайте» слияние
среднему менеджменту:
он «делает» компанию
И все-таки у людей наверху интерес
всегда особый — долгосрочны й.
Мы поним али, как с ни м и д о го -
вариваться. А вот у менеджеров
среднего звена мотивация совсем
иная. Таких сотрудников м ож но
растерять в два счета: что-то не
понравилось — и все, до свидания.
Это было бы катастрофой, ведь мы
затеяли слияние, чтобы создать
сильнейшую команду на рынке.
Руководители «Борласа» успока-
ивали своих подчиненных как мог-
ли, убеждали, что все будет хорошо.
И люди вроде бы верили — свои же
говорят, но были и упаднические
настроения: «компанию поглотили
монстры, а бывшие акционеры про-
дали нас за копейки». И это естест-
венно — любой предприниматель
воспиты вает свой м енед ж м ент
в духе здорового патриотизма: мы
лучш ие, все остальные — враги.
А тут в компанию приходят как раз
эти самые враги! Нам нуж но было
доказывать, что это не так.
Д ля э то го н е о б хо д и м о бы ло
м ного разговаривать с лю дьми,
объяснять цель слияния.
Трудная задача: ты же не
можеш ь обращаться к со-
тр уд н и ка м через головы
их бы вш их начальников.
Нельзя взять и отодвинуть
топов — это неумно и опас-
но. Но и действовать только через
них тоже неверно. Вовлекать новый
народ в текущ ие процессы — вот
идеальный рецепт. Мы палили из
всех пушек: сделали общий портал,
где рассказывали об объединении,
часто и подолгу лично общались
с менеджерами «Борласа». Уже
сейчас мне ясно, что самую боль-
шую отдачу дают рабочие встречи:
совещания, обсуждения проектов,
заседания комитетов и т.д.
Так мы шаг за шагом «про-
давали» идею объединения
менеджменту «Борласа». Что
им енно «продавали»? Воз-
можности, которые не дала
бы средняя ком пания. Зву-
чит наивно, но это цепляет —
и еще как. Человек, который рань-
ше был ком андиром батальона,
становится заместителем началь-
н и ка ш таба д и в и зи и — теперь
ему предстоит мыслить другим и
категориям и. Да, его задачи су-
зились, но зато у него появилось
больше возможностей.
Вопрос в том , ка к донести эту
мысль. Гут нужны примеры. Одной
из наших главных задач было соз-
дать единый блок ATI (Applications,
Technologies, Integration). Это была
интеграция нескольких производ-
ственных подразделений компаний:
департаментов корпоративных сис-
тем управления и интеграционных
решений IBS и дирекции консал-
тинговы х проектов и интеграци-
онных проектов, дивизиона OEBS,
центра технической поддерж ки
Oracle и учебно-консультационного
центра «Борласа». О г обеих сторон
участвовало м ного людей, но мы
hb r-ru ssia .ru I О ктябрь 2 0 0 8 i H arvard B usiness Review — Россия
97
предыдущая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст