которых были люди. Собственно,
ради них мы все это и затеяли. Эго
придавало сделке особый харак-
тер: растерять кадры и остаться ни
с чем, затратив огромные ресурсы,
было проще просимо. Как этого не
допустить — вот над чем мы ло-
мали голову. Своего мы добились:
30 октября 2007 года стали единой
организацией — три тысячи сотруд-
ников, примерно 6,5% российского
рынка ИТ-услуг (данные за 2006 год,
согласно отчету ID C 2007 года).
Думаю, теперь я м огу рассказать
о том, как это было.
Впрочем, все по порядку. 11ослед-
ине годы наиі рынок ИТ интегриро-
вался в мировой. И перед нами, его
игроками, встал вопрос: какой будет
отрасль в ближайш ем будущем?
В разное время на него пришлось
отвечать коллегам из всех евро-
пейских государств. Теперь в неко-
торых из них вообще нет местных
компаний — глобальные корпора-
ции их попросту вымели. В других
странах локальные игроки очень
успешно конкурирую т с «больши-
ми», например в Испании, Польше,
в скандинавских странах. Это два
самых типичны х сценария, и пару
лет назад стало очевидно, что нам
придется выбрать один из них. «11о-
чемубы IBS не стать национальным
лидером?» — подумали мы.
11о
для этого нужно было научить-
ся играть на равных с гигантами
и занять положение непререкае-
мого национального лидера — это
и стало предпосы лкой слияния
с другой компанией. На «Борлас»
выбор пал по нескольким причи-
нам. Первая — клиентская и отрас-
левая диверсификация. Компании
удивительным образом подходили
друг другу-. IBS и «Борлас» работали
на одном рынке: ИТ-услуги, систем-
ная интеграция, консалтинг. Но при
этом наши клиентские базы практи-
чески не пересекались. В тех отрас-
лях, где был силен IBS — нефть, газ,
Сергей М ацоцкий — генеральный
директор компании IBS IT Services.
От первого лица
Слияние IBS и -Борласа*; все дело в людях
ДАННЫЕ
IBS IT Services омоете с ком пания-
ми Luxoft и Depo Com puters оходит
о состав IBS Group Holding. Основные
направления деятельности: управ-
ленческий консалтинг, внедрение
бизнес-прилож ений, создание ИТ-
инф раструктуры и ИТ-аутсорсимг.
В компании работает около 3000 че-
ловек. По оценке IDC, IBS IT Services
лидирует на рынке ИТ-услуг (контро-
лирует примерно 6,5% рынка) и рын-
ке внедрения би знес-прилож ений
(контролирует примерно 22%).
«Борлас» был представлен слабо.
То же самое с продуктовым порт-
фелем: мы в большей степени спе-
циализировались на внедрении
SAP, «Борлас» — на Oracle. Вто-
рая причина — ровные отношения
с основным акционером «Борласа»
Алексеем Ананьиным. Мы с самого
начала общались без напряжения
и взаимной подозрительности, при-
сущих многим сделкам М & А . Еще
какое-то время мы неспешно обсуж-
дали наше слияние — хотели, чтобы
оно было выгодно обеим сторонам.
И наконец в апреле 2007 года подпи-
сали договор о намерениях.
Не отделяйте акционеров
от менеджеров
Решая, кто будет руководить ком-
панией, мы приняли соломоново
решение. Стратегию поручили прав-
лению, состоящему из руководите-
лей IBS и «Борласа». А управлять
операционно стали сразу два чело-
века — президент и председатель
правления. П резидентом
избрали Алексея Ананьина,
председателем правления
и по совместительству ген-
директором стал я. В сферу
моей ответственности по-
пали отнош ения с инвес-
торами, региональная политика,
управление производственны ми
подразде л е н и я м и , ф и на и са м и ,
персонал ом , л о ги с ти ко й и ИТ.
Алексею достались сбыт, проекты
в стратегических отраслях, взаимо-
отношения с вендорами, маркетинг
и коммуникационная сгратегия.
Гораздо труднее было опреде-
лить другие ключевые роли. Дело
в том, что руководители и акционе-
ры «Борласа» были одними и теми
же людьми. Нам нужно было найти
золотую середину: с одной стороны,
удовлетворить запросы владельцев
компании, с другой — не ущемить
их же интересы как менеджеров.
Самое сложное сочетание, какое
только можно придумать: этих лю-
дей заботило не только, сколько они
в итоге получат денег, но и то, какую
должность займут, как будуг выгля-
деть в глазах окружающих. Не стоит
недооценивать такие веши. Недав-
но все мы оказались свидетелями
захватывающей истории. Microsoft
пыталась купить Yahoo. Билл Гейтс
предлагал немалую сумму, но все
его попытки ничем не увенчались.
Основателю Yahoo Д ж ерри Янгу
положение наемного менеджера не
подошло — сделка сорвалась.
Конечно, проще всего было бы
д оговориться с совладельцами
«Борласа», а потом с ними же, но
как с менеджерами, сесть за п о л пе-
реговоров. Но это было невозмож-
но — мы непрем енно задели бы
чьи-нибудь интересы. Обсуждать
надо было все сразу — и деньги,
и должности. Поэтому нам с самого
начала пришлось забегать вперед.
Например, решать, как распреде-
лятся роли в ком пании, при том,
что структура была еще не до конца
понятна. И все же, определяя ве-
личину компенсации акционерам
за их доли, мы п о чти од-
новрем енно стали обсуж-
дать их будущие должности
и функции. Как я теперь по-
нимаю, мы попали в точку,
ведь параллельно мы как
раз разрабатывали струк-
туру. Конечно, по-хорошему нужно
было бы подключить к этому топ-
менеджеров-неакционеров. Тогда
мы см огли бы увидеть ка р ти н у
более полно и объ ективно и не
9 6
H arvard B usiness Review — Россия I О ктябр ь 2 0 0 8 I h b r ru ssia .ru
предыдущая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст