Трудовое р в е н и е : н о в ы е м ы сл и на ста р у ю те м у
резко повысить мотивацию сотрудников»). Это дает
ком пании серьезное конкурентное преимущ ество
в смысле удовлетворенности служащих, их заинтересо-
ванности, сознательности, желания и впредь работать
в компании.
Роль руководителя
В ходе нашего исследования выяснилось, что организа-
ции могут воздействовать на мотивацию сотрудников
и отвечать их эмоциональным потребностям — но
до известного предела. Очень многое еще зависит от
того, как подчиненные воспринимают своих прямых
начальников. Лю ди признают, что на их отношении
к работе сказывается множество факторов, в том числе
и тех, что неподвластны начальнику, но они хорошо
понимают, чего он не может для них сделать в принци-
пе, а что может, но не хочет. Участники нашего опроса
умению или неумению руководителя учитывать их
эмоциональные потребности придавали нс меньшее
значение, чем корпоративной политике. Иными слова-
ми, они считают, что от него хотя
61.1
отчасти зависит
политика компании и то, как организована их работа
(см. врезку «Роль непосредственных начальников»).
Н икто не ждет от прямы х начальников, что они
изменят систему вознаграждения, культуру, правила
определения должносгны х обязанностей или прин-
ципы управления. И все же в пределах сферы своего
влияния у руководителей есть некоторая свобода
действий; одни вечно оправдываются неэффектив-
ностью корпоративных систем, другие же добиваются
отличных успехов, даже если бизнес-модель далека от
совершенства. Руководителям под силу, например,
вознаграждать хорошую работу — похвалой, призна-
нием заслуг человека, повышением в должности. Они
могуг распределять премии так, чтобы разница между
лучшими и посредственными сотрудниками стала оче-
видной. Даже если в ком пании такая обстановка, что
люди готовы перегрызть друг другу горло и ни о каком
духе товарищества нет и речи, во власти начальника
сделать так, чтобы его подчиненные начали сотруд-
ничать, сплотились вокруг общ его дела и увидели
в нем смысл. Ко многим руководителям подчиненные
относятся хорошо именно потому, что благодаря им
в их отделах людям отлично работается, хотя в целом
организация — хуже не придумаешь. Бывают, конеч-
но, и такие начальники, которые ухитряются создать
невыносимые условия даже в компании, славящейся
своим доброжелательным климатом.
Люди, конечно, понимают, что организация — слож-
носочлененный организм и у каждой ее части — свое
назначение, а стало быть, нет такого единственного
источника, которы й мог бы утолить все их эмоцио-
нальные потребности — в приобретении, привязан-
ности, понимании и защищенности. Гем не менее от
начальников они ждут, что те, несмотря ни на что,
при любых обстоятельствах, изо всех сил постараются
учесть все четыре потребности. Как показали наши
опросы, если люди считали, что их начальник явно
хуже других заботится хотя бы об одной, ему давали
очень ни зкую оц енку — даже когда его по рукам
и ногам связывали корпоративные правила. На самом
деле, люди прекрасно все видят: они воспринимают
картину в целом — и своего руководителя в общем
контексте. У них, что называется, глаз — алмаз: они от-
лично разбираются в корпоративных хитросплетениях
и весьма объективно оценивают возможности своего
начальника, понимая и что не в его власти, и что ему
нуж но сделать, дабы «уважить» их психологические
потребности.
Приведем в пример финансовую ком панию — из
тех, что мы изучали. Там один руководитель лучше
остальны х учи ты вал потреб ности под чи ненн ы х
в привязанности, приобретении и поним ании. Од-
нако, отмечали сотрудники, по части удовлетворе-
ния потребности в защ ищ енности их начальник нс
дотягивал даже до среднего уровня. Поэтому у него
в группе заинтересованность в работе и инициатив-
ность были ниже, чем по компании в целом. То есть,
хотя руководитель превосходно умел удовлетворят!,
три потребности, относительная слабость его позиции
по четвертой сильно портила общую картину.
Согласно нашей теории, на мотивацию людей воз-
действует целый ряд административных и корпора-
тивных факторов. Если мы примем как аксиому, что
только мотивированные сотрудники обеспечивают вы-
сочайшие результаты, то наш рассказ об особенностях
человеческого поведения поможет компаниям и руко-
водителям добиваться от подчиненных максимума за
счет удовлетворения их врожденных психологических
потребностей.
^
90
H arvard B usm ess Review — Россия
О ктя б р ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
ЕВГЕНИИ ТИТОВ
предыдущая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст