пр и нц и п оплаты по результа-
там — их оценивали, исходя из
индивидуальных и групповы х
показателен. Как показал опрос
сотрудн и ков, удовлетворенность
работой и активность возросли.
В 2005 год у H e w itt Associates
назвала Sonoco одной из 20 луч-
ших организаций СШ А по качест-
ву управления кадрами. В этом
списке были главным образом
крупные игроки вроде ЭМ, GE,
Johnson & Johnson, D ell, IB M ,
и среди них Sonoco оказалась
одной из нем ногих ком паний
средней величины.
Культура. Самый надежны й
способ удовлетворить потреб-
ность в установлении тесных
связей с лю дьми, то есть вос-
питать в рабочем коллективе
чувство л октя, — это создать
культуру сотрудничества, от-
крытости и доброжелательства.
В NatWest до слияния с RBS каж-
дое подразделение жило своей
замкнутой жизнью , и RBS уда-
лось преодолеть эту разобщен-
ность, учредив два проекта — по
сокращ ению расходов и увели-
чению прибыли; в них участву-
ю т сотрудники обоих банков,
и им волей-неволей приходится
налаж ивать отн ош ени я д р уг
с другом, ослабляя прежние свя-
зи. Вот яркая иллюстрация того,
как это происходит: исполни-
тельный комитет (в него входят
руководители RBS и бывш ие
топ-менеджеры NatW est) каж-
дый понедельник собирается на утреннее совещание,
чтобы обсудить тот или иной спорны й вопрос —
игнорируя бюрократические препоны и политические
интриги, из-за которых на высшем уровне тормозится
процесс принятия решений.
Еще одно предприятие с образцовой культурой —
сеть суперм аркетов W egmans, ее ж урнал Fortune
десяток лет вносил в список «100 лучш их компаний,
в которых стоит работать». Сеть принадлежит семье
W egman, и собственники стараются поддерживать
в компании семейную атмосферу. Поданным опросов,
сотрудники чувствуют заботу руководства и поддерж-
ку товарищ ей по работе — значит, здесь у людей
развит коллективизм и они сильно ощ ущ аю т свою
причастность организации.
Четкое определение долж-
ностных обязанностей. Потреб-
ность в понимании лучше всего
реализуется в работе — испол-
ненной смысла, интересной
и заставляющей думать. Тот же
RBS, который отнюдь не сорил
деньгами, присоединяя к себе
NatW est, потратил немалые
средства на то, чтобы оборудо-
вать по последнему слову тех-
ники бизнес-школу, в которой
учатся его сотрудники. Учеба
очень важна: люди не только
становятся более преданными
компании — у них изменяется
взгляд на то, как усовершен-
ствовать работу банка в инте-
ресах сотрудников, клиентов
и инвесторов.
Для C irque du S oleil тож е
важно, чтобы артистам было
интересно работать. При неве-
роятно напряженном графике
репетиций и представлений
цирк привлекает их тем, что
здесь они могут раскрыть все
свои таланты, выплеснул» свою
творческую энергию, бесконеч-
но оттачивать свое мастерство.
Артистам есть что рассказать
о том , ка к поставлено дело
в Cirque du Soleil: им разреша-
ю т участвовать в разных спек-
таклях, чтобы они могли осва-
ивать что-то новое. Наконец,
ц ирк постоянно приглаш ает
в свои ш оу звезд м и р о во го
уровня, и работа с ними, несом-
ненно, обогащает коллектив.
Управление и р аспред ел ен ие ре сур со в. Если
управленческие процедуры выстроены по принципу
справедливости и прозрачности, значит, организация
учитывает потребность людей в защите. Банку RBS,
например, пришлось свернуть горы, чтобы отладить
четкий процесс принятия решений. Сотрудники могут
не согласиться с каким-то конкретным выводом (мало
кого обрадует, если закрывают любимый проект), но
они понимают, какими соображениями руководство-
валось начальство. Решение о внедрении нового ПО
в RBS рассматривают межфункииональные группы,
учитывая, например, влияние на финансовые показате-
ли компании в целом. Поданным опроса, сотрудники
считают эту процедуру честной, а критерии финан-
сирования — прозрачными. Хотя банк предъявляет
Как резко повысить
мотивацию сотрудников
Как быстрее добиться того, «-тобы по части
мотивации сотрудников ваша компания
оказалась лучшей из лучших? Удовлетво-
ряйте все четыре основные эмоциональные
потребности разом, а не какую-нибудь одну.
Допустим, по показателю мотивации компания
попадает а 50-й процентиль. то есть занимает
среднее положение в сравнении с другими.
Даж е если вы всего лишь более продуманно
определите должностные обязанности (способ
воздействия, который в первую очередь
относится к потребности в понимании),
то ваш а компания уже окажется в 56-м про-
центиле. А если будете лучше учитывать все
четыре потребности — то в 88-м.
Положение
относительно
88
показатели
улучшения
улучшения
(средняя
показателей
показателей
компания)
по одной из
повеем
потребностей
четырем
потребностям
hb r-ru ssia .ru | О ктя б р ь 2 0 0 8 I H arvard B usiness Review — Россия
87
предыдущая страница 88 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст