Четыре потребности,
определяющие мотивацию
Четыре потребности «встроены» в наше сознание,
поэтому наши миопии, а следовательно, и поведение
напрямую зависят от того, насколько эти потребности
удовл етворя юте я.
1 Приобретение. Все мы стремимся приобрести блага,
которые дают нам ощущение, что все у нас хорошо.
Речь идет не только о материальном — деньгах, еле,
одежде, жилье, но и о впечатлениях (путешествиях, раз-
влечениях) и, конечно, обо всем,
что повышает наш социальный ста-
тус, вроде повышения по службе.
Потребность в приобретении от-
носительна (мы сравниваем то, что
есть у нас, с тем, что есть у других),
а насытить ее полностью невоз-
можно (нам всегда хочется чего-то
еще). Этим объясняется, почему людей интересуют
не только свои зарплаты и прем ии, но и чуж ие —
и почему так трудно установить потолок зарплаты.
2 Привязанность. Теплые отношения с себе подоб-
ным — с семьей или стаей — есть и в мире животных,
но людям узкого круга родственников недостаточно.
Пам нужен больший простор, и эту свою потребность
мы распространяем на куда более многочисленные
коллективы: организации, ассоциации, даже другие
народы. Если нам это удается, мы испытываем самые
сильные положительные чувства — любви, заботы
о лю дях, ко то р ы м и д о р о ж и м ; если нет — то не-
га ти вны е , вроде од и ночества
и о т ч у ж д е н н о с т и . Н а работе
привязанность тоже важна. Если
люди ошуш ают себя частью орга-
низации, они вкладывают душ у
в свое дело, если нет, их дух па-
дает. Этой же потребностью объ-
ясняется склонность держаться
«своих» — на работе людям трудно выйти за рамки
своего отдела. Но бывает, что человек больше предан
организации в целом, нежели какому-то ее отдельному
коллективу — это потому что у нас есть способность
ощущать принадлежность к большой группе.
3 Понимание. Мы хотим понимать окружающий мир,
и у нас появляются всякие »шеи и теории — научные,
религиозные, культурные, которые позволяют нам
постичь суть событий, правильно на них реагировать
и действовать. Если мы не можем чего-то объяснить,
то не находим себе места, пока не получим ответы на
наши вопросы. На работе эта потребность проявляется
в желании вносить значимый вклад в общее дело. Л ю -
дям нравится работа, которая заставляет «напрягать
мозги»,учиться и развиваться, про-
фессионально и личностно. С куч-
ная, однообразная работа, занятие,
заводящее в тупик, деморализуют.
Те, чьим талантам в ком пании не
находится применения, уходят туда,
где интереснее.
4 Чувство защищенности. Для всех нас естественно
охра! !ять себя, свое имущество, свои достижения, семью
и друзей, свои идеи и убеждения от внешней угрозы.
Эта потребность связана со свойственной большинст-
ву животных интуитивной оборонительной реакци-
ей — гак называемой реакцией нападения/бегства.
У людей она проявляется не только в наступательном
или защ итном поведении, но еще и в стремлении
выстроить вокруг себя сообщество, основанное на
принципах справедливости, ясных целях н намерениях,
чтобы в окружении близких по духу людей можно было
откры то выражать свои взгляды. Если потребность
в защите уважается, люди чувствуют себя в безопас-
ности, они уверены в себе, если нет — ими овладевает
страх или гнев. Эта инстинктивная по-
требность во м ногом объясняет такую
человеческую черту, как сопротивление
переменам; именно из-за нее перспекти-
ва слияния — перемена кардинального
характера — может посеять панику, даже
если для бизнеса это единственный шанс
выжить. Сегодня вам. к примеру, говорят,
что вы — ценный, незаменимый сотруд-
ник, а завтра — что вас хотят уволить,
потому что этого требует реорганизация. Отсутствие
стабильности грубо попирает нашу потребность ощу-
щал. свою защищенность. Неудивительно, что кад-
ровые агентства так любят вербовать людей именно
в периоды структурны х реформ, когда сотрудники
чувствуют свою уязвимость и зависимость от руководи-
телей, которые то ли оставят их, то ли сократят.
Описанные нами четыре потребности равноценны;
их нельзя ни расположить в порядке значимости, ни
подменить одну другой. Если у вас в организации не-
дружелюбная атмосфера, или люди не видят смысла
в своей работе, или они не уверены в своем будущем,
не рассчитывайте на их трудовой энтузиазм — как
бы хорошо вы им ни платили, этого вам не купить.
С плотить людей в одну друж ную команду — тоже
недостаточно, если они мало получают или изнывают
на смертельно скучной работе. Вы, конечно, можете
заставил, людей работать и в таких условиях — пото-
му что им нужны деньги или сейчас ничего другого
не светит, — но они не станут выкладываться, а ког да
подвернется что-то получше, постараются от вас уйти.
Чтобы людям действительно хотелось работать, возда-
вайте должное всем четырем потребностям.
hb r-ru ssia .ru I О ктя б р ь 2 0 0 8 I Harvard B usiness Review — Россия
85
предыдущая страница 86 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 88 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст