Трудовое р в е н и е : н о в ы е м ы сл и на ста р у ю тем у
К счастью, новое исследование, затронувшее такие
области, как нейробиология, общая биология и »во-
лкжионная психология, позволило нам, гак сказать,
заглянуть внутрь черепной коробки — больше узнать
о человеческом мозге. Обобщая результаты этого
исследования, мы пришли к выводу, что людьми дви-
жут четыре основные психологические потребности,
доставшиеся нам в наследство от наш их далеких
предков. 11ол Лоуренс и Нитин І Іорня так определили
их н своей книге «Drives: How Human Nature Shapes
Our Choices»: это потребность приобретал, (получил,
что-то особенное, что поможет вам выделиться на
фоне других, в том числе вещи нематериальные вроде
социального статуса); эмоционально привязываться
(ощущать внутреннюю связь с товарищами и свою при-
надлежность к группе); понимать (удовлетворять свое
любопытство и знать, что тебя окружает); чувствовать
защищенность (от угроз для себя самого и близких).
Это и есть побудительные мотивы наших действий.
Руководителям, которые хотят, чтобы подчиненные
работали не за страх, а за совесть, стоит взять это на
заметку. Трудно не согласиться с известным правилом,
подтвержденным самой ж изнью : мотивированные
сотрудники — это хорошо работающая организация.
Н о что конкретно предпринять начальникам, дабы
лучше удовлетворил, эти четыре потребности, а зна-
чит, вдохнул, в людей трудовой энтузиазм?
Недавно мы завершили два крупных исследования,
начатых как раз для того, чтобы найти ответ на этот
вопрос. В ходе одного мы опросили 383 сотрудника из
двух ведущих глобальных ком паний — финансовой
и информационно-технологической, а в ходе второ-
го — сотрудников 300 компаний из списка Fortune 500.
Чтобы оценить мотивацию в целом, мы сосредоточи-
лись на тех четырех ее показателях, которые обычно
и учи ты ваю тся: а кти в н о сть , удовлетворенность
работой, преданность делу и готовность уволиться.
Активность — это трудовое рвение и инициативность,
с которыми люди выполняют свои обязанности. Пока-
затель удовлетворенности работой отражает, в какой
мере компания отвечает профессиональным ожида-
ниям человека и следует букве и духу договора с ним.
Преданность делу — это сопричастность сотрудников
происходящему в организации. «Готовность уволить-
ся» характеризует уровень текучести кадров.
Оба исследования привели нас к одном у и тому
же потрясающ ему выводу: различия в показателях
мотивации прим ерно на 60% объясняются тем, на-
сколько организация соответствует четырем основным
психологическим потребностям своих сотрудников
(объясни тельная сила предыдущих моделей — около
30%). Кроме того, мы обнаруж или, что удовлетво-
рение каж д ой потреб ности вы соко коррелирует
с каким -то одним из четырех показателей мотива-
ции. В частности, если учиты вается потребность
в привязанности, люди сильнее ощущают свою пре-
данность общему делу. А удовлетворив потребность
в понимании, вы улучшаете показатель активности. Но
наивысших достижений по части мотивированности
компания добьется, воздав должное всем четырем
потребностям. Целое — это больше, чем сумма его
частей; если вы игнорируете одну потребность, то
положительный эффект от высоких показателей по
остальным трем заметно снижается.
В работе руководителей последствия невнимания
к тем или иным потребностям проявляются особенно
сильно. Например, далеко не блестящие результаты
правления Боба Нарделли в Home Depot отчасти об іг
ясняются упорством, с которым он играл на потреб-
ности приобретать, пренебрегая всеми остальными.
Сделав упор на индивидуальные показатели работы
сотрудников и успехи каждого магазина по отдельнос-
ти, он уничтож ил в организации дух товарищества
(потребность в привязанности и единении) и профес-
сионализма (потребность понимать, то есть лучше
знать товары, которые продаешь). К тому же он создал,
как пишут, атмосферу недоброжелательства и вражды:
люди уже не чувствовали себя в безопасности и не
считали порядки в организации справедливыми. Когда
Нарделли ушел из компании, цена акций Home Depot
была, по существу, той же, что в момент его прихода,
то есть за шесть леї до того. А тем временем прямой
конкурент Home Depot компания Lower’s старалась
заботиться о всех четырех эмоциональных потребнос-
тях сотрудников — именно этому была подчинена ее
система управления и вознаграждения, вся корпора-
тивная культура. И Lower's вырвалась вперед.
Уделять внимание четырем основным эмоциональ-
ным потребностям — дело не только организации
в целом, но и каждого руководителя. Да, начальник
вынужден подчиняться корпоративным правилам, но
люди не простаки — они знают, что у него, при всем
при том, есть некоторое пространство для маневра.
М ежду прочим , от конкретного руководителя, как
показывает наше исследование, мотивированность
его подчиненных зависит не меньше, чем от политики
ком пании в целом. Далее мы подробно поговорим
о том, что влияет на мотивацию людей, что в связи
с этим надо делать начальникам и каким и «точечны-
ми» мерами, не выходя за жесткие корпоративные
рамки, можно заставить сотрудников работать с пол-
ной отдачей.
Нигин Нория (Nitin Nohria; nnohriao^hbs.edu)
профессор Гарвардской школы бизнеса (Бостон). Борис Гройсберг (Boris
Croysberg; [email protected])— профессор Гарвардской школы бизнеса (Бостон). Линда-Элинг Ли (Linda-Eling Lee;
[email protected]) — директор по науке Центра исследований эффективности компаний (Кембридж, штат Массачусетс).
8 4 H arvard B u siness Review — Россия I О ктя б р ь 2 0 0 8 I hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст