P ixar: си л а к о л л е к т и в н о го тв о р ч е с тв а
Р уководители на та ки х м ероприятиях, пользуясь
случаем, благодарят свою команду. Да и вообще все
охотнее говорят о хорошем, чем о плохом. К тому же
людям, потратившим несколько лет на один фильм,
не терпится взяться за что-нибудь новое. Так что, если
пустить все на самотек, никто не отнесется к делу серь-
езно и не станет говорить о неприятном.
Есть три простых способа заинтересовать люден
и преодолеть проблемы, на которы е я только что
указал. Во-первы х, анализ п р о е кто в м о ж но каж -
дый раз проводить по-новому. Основная цель этих
встреч — уяснить что-то важное, но если их из раза
в раз проводить по одному сценарию, то и выводы
будут одинаковыми. Разве это правильно? Во-вторых,
м о ж но попросить собравш ихся перечислить пять
вешен, которые они сделали бы снова, и пять вещей,
которые они постараются не повторять. Это уравнове-
сит положительные и отрицательные эмоции, и люди
будут чувствовать себя куда увереннее. Н аконец,
необходимо собрать как м ож но больше данных для
анализа. Поскольку мы — творческая организация,
многие полагают, что результаты нашей деятельности
нельзя и змерить или проанализировать. Но это не
так. Многое из того, что мы делаем, можно выразить
в цифрах. Например, скорость выполнения различных
задач, частоту переделок, степень завершенности той
или иной работы на м омент ее передачи в другой
отдел и так далее. Эти данные отражают реальное по-
ложение дел, служат отправной точкой для дискуссий
и позволяют проверять корректность субъективных
впечатлений и оценок.
Свежая кровь. Нанимая новых нестандартно мысля-
щих сотрудников, организации сталкиваются с двумя
проблемами. Первая давно всем известна — это гак
называемый синдром чужих изобретений (люди, при-
ходящие в компанию, приносят с собой идеи из других
организаций). Вторую проблему часто упускаю т из
виду — это синдром благоговения перед компанией,
который поражает в основном молодежь.
Поскольку мы открыты для всего нового, первая беда
мае, слава богу, обошла. Мы рады изменениям к лучше-
му и не боимся новых сотрудников. Некоторые из них,
к слову сказать, оказали значительное влияние на нашу
компанию (они приносили замечательные идеи и при-
водили талантливых людей). Среди таких новичков я бы
назвал Брэда Берда, режиссера фильмов «Суперсемей-
ка» и «Рататуй»; Джим а Морриса, исполнительного
вице-президента по вопросам производства и продю-
сера «ВАЛЛ-И» — до прихода в Pixar он долгое время
возглавлял компанию Industrial Light & Magic; Ричарда
Холл а ид ера, руководителя проекта по усовершенство-
ванию постановочных процессов, бывшего начальника
отдела спецэффектов студии Rhythm & Hues.
Вторая проблема оказалась гораздо серьезнее.
Вселить уверенность в молодых сотрудников так,
чтобы они не боялись высказываться, — задача не из
простых. И вот как я ее решаю: я всегда выступаю на
собраниях для новичков и рассказываю им о наших
прошлых ошибках и сделанных нами выводах. Я пы-
таюсь убедить их, что наша система не отлажена раз
и навсегда и, если нм кажется, что мы делаем что-то
не так, нужно обязательно задавать вопросы. Мы не
хотим, чтобы люди думали: колі, мы добились успеха,
мы не можем ошибаться.
• • •
Двадцать лет я шел к своей мечте — выпуску пер-
вою анимационного фильма, созданного с помощью
компьютерной графики. Если честно, когда эта цель
была достигнута — когда мы закончили «Историю
игрушек», — я немного растерялся. Но потом понял:
самое ценное, что я создал в своей ж изни , — наш
коллектив и парящая в нем атмосфера; без этого не
было бы и мультфильма. М оей (и Д ж она) новой це-
лью стало создание жизнеспособной студии, которая
постоянно находилась бы в поиске гениальных откро-
вений, благодаря которы м и рождается подлинная
маш и. И мы очень рады, что, после того как Pixar
слилась с Disney, у нас появилась еще одна задача —
возродить Disney Anim ation Studios. Это невероятное
удовольствие — наблюдать, как принципы и методы,
разработанные нами в Pixar, приживаются на новой
почве. Однако, чтобы понять, действительно ли мы
с Дж оном добились поставленной цели, придется
заглянуть в будущее и узнать, будут ли Pixar и Disney
по-преж нем у создавать культовые аним ационны е
фильмы и после того, как нас, основателей Pixar, уже
не станет.
^
Эд Кэтмулл (Ed Catmull) — соучредитель компании Pixar,
президент Pixar и Disney Animation Studios.
6 8
H arvard B usiness Review — Россия l О ктя б р ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст