Р іхаг: си л а к о л л е к т и в н о го тв о р ч е с тв а
самый эффективный способ устранять их — доверить-
ся людям и не заставлять их каждый раз обращаться
за разрешением к начальству.
У каждого сотрудника должно быть право голоса. Мы
каждый день устраиваем просмотры текущих матери-
алов. На них должны ходить все сотрудники, вне зави-
симости от сферы деятельности и должности. При этом
мы так составляем графики показов, чтобы каждую
работу оценивали люди с «незамыленным» глазом. Мы
делаем все возможное, чтобы никто не боялся высказы-
вал. критические замечания. В частности, мы просим
всех присутствующих письменно формулировал., что
им понравилось, что не понравилось и почему, и от-
правлять свои отзывы по электронной почте людям,
отвечающим за художественную часть проекта.
Мы долж ны не отставать от научного пр о гр е с-
са. М ы призы ваем наш их технарей публиковать
свои исследования и участвовать в отраслевы х
конференциях. Конечно, таким образом мы делимся
собственными идеями, но в то же время поддержи-
ваем контакты с научны м сообществом (что куда
важнее). Связь с учеными позволяет нам привлекать
самых талантливых специалистов и в очередной раз
убеждает нас в том, что люди гораздо ценнее идей.
Есть и другие способы стирать границы между от-
раслями. Н апример, мы проводим корпоративные
семинары в рам ках проекта «Университет Р1хаг».
Цель проекта — помочь сотрудникам освоить новые
навыки, необходимые для карьерного роста. Кроме
того, Университет предлагает факультативные курсы,
на которых специалисты из разных отраслей, общаясь
между собой, вникаю т в то, чем занимается каждый
из них. М ногие курсы, кстати, посещал и я. Одни из
них (сценарное мастерство, рисование и лепка) непо-
средственно связаны с нашей работой, другие (пилатес
и йога) — нет. Па курсы лепки могут ходить как нович-
ки, так и скульпторы мирового уровня, стремящиеся
усовершенствовать свои навыки. В университете Ихаг
становится понятно: все мы учимся, а учиться вместе
особенно интересно.
Само наше здание — детище фантазии Стива Джоб-
са — спланировано таким образом, чтобы сотрудники
разных отделов чаще пересекались. Планировка боль-
шинства офисных зданий подчинена принципу функ-
циональности, нашего — принципу общения. В его
центре — огром ны й атриум с кафетерием, там же
висят почтовые ящики, рядом — переговорные и туа-
леты. Естественно, в течение дня каждый сотрудник
приходит туда не один раз. Невозможно даже описать,
сколь ценными м огут оказаться случайные встречи.
Как не сбиться с курса
Я не раз наблюдал за взлетом и падением ком пью -
терных компаний и задумывался над их судьбой. Во
м ногих из них работали потрясающ ие люди, кото-
рые создавали замечательные продукты. У них были
лучшие инженеры, новые технологии, прекрасный
менеджмент, их продукция пользовалась спросом.
Однако, достигнув наивысшей точки развития, они
»друг приним али немыслимые реше-
ния — и тем самым перечеркивали всю
предш ествующ ую работу. Как умные
люди могли так ошибиться, как могли
они забыть об элементарных принципах
выживания? Я не раз задавался вопро-
сом: «Если мы когда-нибудь добьемся
успеха, будем ли мы гак же слепы?»
Редко кто в этих компаниях анализи-
ровал потом причины краха. Когда Р«хаг
обрела независимость, я дал себе слово,
что у нас все будет иначе. Я понимал, что
организациям очень сложно объективно
оценивать свои действия. Руководители
никогда не долж ны успокаиваться —
даже когда ком пания переживает расцвет, н уж н о
упорно выискивать потенциальные проблемы. Это,
пожалуй, самые сложные задачи, о которых ни в коем
случае нельзя забывать. Четко сформулированные
ценности, постоянное общение и сотрудничество, рет-
роспективный анализ проектов, поиск новых сотрудни-
ков, которые подвергали бы сомнению существующие
методики, — необходимые, но недостаточные меры.
Нельзя недооценивать роль сильных руководителей:
они должны следить за тем, чтобы ключевые ценнос-
ти компании провозглашались не только на словах,
чтобы общение и сотрудничество были действительно
продуктивны м и, чтобы люди серьезно относились
к технологическим процессам и не игнорировали идеи
новых сотрудников. Вот что мы для этого делаем.
Ретроспективный анализ проектов. В отличие от
первого разбора полетов (после выпуска «Приключе-
ний Флика»), следующие оказались далеко не такими
полезными. И я стал думать, как повысить их эффек-
тивность. И вот, что я заметил: хотя подобный анализ
помогает во многом разобраться, никто его не любит.
Руководителям следует понимать:
о н и н е в с е г д а д о л ж н ы
в с е н о в о с т и п о л у ч а т ь
п е р в ы м и . О некоторых вещах
можно узнать и на совещании.
6 6
Harvard B u sin e ss Review — Россия
О ктя б р ь 2 0 0 8 ' nb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 67 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст