П р и н ц и п ы р а б о т ы P i x a r
Все сотруд ники дол ж ны
свободно общ аться
д р уг с другом .
2
У ка ж д о го сотрудника
д о л ж н о быть право
голоса.
3
М ы д о л ж н ы не отставать
от научного прогресса.
и в Industrial Light & Magic (ll.M ) — подразделении
Lucasfilm по спецэффектам — и принес его к нам
в доработанном и усовершенствованном виде.
Раньше в Disney готовые материалы ежедневно от-
сматрииали только топ-менеджеры. Деннис Мюрен,
легендарный постановщик спецэффектов ILM, решил,
что к этому нужно привлекать всех специалистов по
спецэффектам. (Д жон, который присоединился к на-
шей компьютерной группе в Lucasfilm после ухода из
Disney, смотрел с нами все анимационные материалы
к фильму «Молодой Шерлок Холмс».)
Сформировав в начале 1990-х коллектив для созда-
ния «Истории игрушек», Джон решил воспользоваться
методом Disney и ILM . Вся команда ежедневно пока-
зывает друг другу результаты своей работы, и, хотя
решения принимает только режиссер, любые замеча-
ния и комментарии остальных участников всячески
приветствуются.
Эти просмотры очень нам помогают. Во-первых, ког-
да люди не боятся показывать всем свою незавершен-
ную работу, их творческий потенциал раскрывается
полнее. Во-вторых, режиссер и другие художественные
руководители доносят важные мысли до всех сразу.
В-третьих, люди учатся друг у друга и вдохновляют
друг друга — видя талантливые творения коллеги,
остальные становятся требовательнее к себе. В-четвер-
тых, мы ограждаем себя от неприятных сюрпризов на
финальной стадии проекта. Если работа завершена,
значит, она действительно завершена. Конечно, мно-
гие предпочитают довести свою работу до логического
конца, прежде чем показывать ее другим, но это уве-
личивает риск того, что она не будет соответствовать
требованиям режиссера. Ежедневный просмотр мате-
риалов позволяет не расходовать свои силы впустую.
Технологии + Искусство = Магия
Сотрудничать и общаться на равных должны не только
коллеги по цеху, но и люди разных специальностей.
И все же добиться этого не гак просто. Что этому
мешает? Му, во-первых, деление на белую и черную
кость — одни подразделения всегда считаются важнее
д ругих. Во-вторых, проф ессиональный ж а р го н —
представители разных профессий часто говорят на
разных языках. В-третьих, территориальная удален-
ность одних подразделений от д ругих. В бизнесе,
связанном с творчеством, такие барьеры существенно
затрудняют работу, поэтому наша задача — устранить
их любыми способами.
Уолт Дисней прекрасно все это понимал. Он считал:
если организация постоянно изменяется и совершенст-
вуется, а технологии идут рука об руку с искусством,
рождается подлинное волшебство. Рассуждая о первых
годах работы компании Disney, все обычно восхища-
ются работой художников. Л вот о технологических
изобретениях Диснея не вспоминает никто. М ежду
тем именно Дисней создал первый звуковой и первый
цветной мультфильмы. Это он впервые совместил
анимацию с ж ивы м и съемками и применил ксеро-
графию в мультфильмах. Его всегда привлекали наука
и технологии.
Мы гоже считаем, что между искусством и техно-
логиями должна быть тесная взаимосвязь, и посто-
янно улучшаем технические приемы, используемые
на всех этапах производства. Д ж он Яассетер как-то
сказал: «Технологии вдохновляют искусство, а искус-
ство подстегивает технологии», — и эта фраза стала
у нас крылатой. Дело в том, что для нас это не пустые
слова: они отражают наш подход к жизни, наши прин-
ципы, которые мы сами создали и которые требуют
постоянного усовершенствования. Главные в нашей
компании — режиссеры и продюсеры, то есть факти-
чески у нас царит меритократия, и мы признаем, что
не к е люди одинаково талантливы. Несмотря на это,
мы придерживаемся следующих правил.
Все сотрудники должны свободно общаться друг
с другом. Руководство руководством, а общение об-
щением. Сотрудники любых подразделений должны
иметь возможность свободно, без бюрократической во-
локиты, обращаться за помощью к сотрудникам других
подразделений. Л руководителям следует понимать,
что они не всегда должны все новости получать пер-
выми: не случится ничего страшного, если они узнают
что-то, скажем, на совещании. Стремление держать
все под контролем вполне объяснимо — особенно
в такой сложной индустрии, как наша, но предвидеть
все проблемы невозможно по определению. Поэтому
h b r-ru ssta.ru
О ктя б р ь 2 0 0 8 I H arvard B usiness Review — Россия
65
предыдущая страница 66 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 68 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст