Интервью
Беседа с Линдой Хилл
и своей профессии. Одни из парт-
неров дизайнер Кит Хинрикс на-
зывает такой рабочий процесс
«повышением квалификации».
Ч т о д е л а т ь к о м п а н и я м , е с л и о н и
х о т я т в о с п и т ы в а т ь р у к о в о д и т е л е й
б у д у щ е го ?
Прежде всего — не идти на поводу
у стереотипов. Иначе традици-
онные представления о том, как
должен выглядеть и вести себя
руководитель, помешают вам раз-
глядеть способных управленцев.
Я писала как-то о Тэрен Свен из
Nickelodeon Latin America. На пре-
зентацию для высшего руководства
Тэрен привела людей из своего
отдела, сама сделала краткий обзор
и села — все остальное предоста-
вила подчиненным. Она вмеши-
валась, только чтобы кого-нибудь
поддержать или что-то уточнить.
Начальник отвел ее в сторону
и сказал: «Вы сами тормозите свою
карьеру. Вы застрянете на месге,
если будете так делать. Лучше сами
проведите презентацию». На что
Тэрен ответила примерно так: «Это
не только моя работа, мы дела-
ли ее вместе. Вот я и приглашаю
с собой ведущих специалистов,
которые, собственно, выполняли
работу. Они вполне заслуживают
признания. И на многие вопросы
они вам ответят лучше, чем я».
Начальник отозвался: «Как хотите,
я вас предупредил». С его точки
зрения, Тэрен вела себя не так,
как подобало руководителю. Но
при ней позиции компании в Ла-
тинской Америке заметно укрепи-
лись, и подразделение, работая на
чрезвычайно неустойчивом рынке,
ухитрилось добиться заданных
показателей.
Слишком часто те, кто принимает
решения, покупаются на мишуру.
Энергичное проведение презента-
ции, умение показать, что знаешь
больше других, они воспринимают
как свидетельство того, что у челове-
ка есть лидерские качества. Хотя, на
самом деле, так могуг проявляться
черт ы характера, для современного
управленца как раз нежелательные.
Если мы хотим выявлять людей,
способных «управлять сзади», нуж-
но обращать внимание на другое:
скажем, на готовность человека
рисковать, обращаться за помощью
к подчиненным.
Я хотела бы подчеркнуть вот что:
я не имею в виду, что, если вы прос-
то пойдете и найдете подходящих
людей, все ваши управленческие
проблемы тут же и решатся. Дело
ведь не только в выборе — дело
еще и в воспитании. Будущих руко-
водителей должны выпестовать их
нынешние начальники, создав им
I
условия для развития, профессио-
нального и личностного, и приоб-
ретения управленческого опыта.
И з м е н я т с я л и в б у д у щ е м и п р о гр а м м ы
п о д г о т о в к и р у к о в о д я щ и х к а д р о в ?
Да, отчасти. Например, руководи-
телям было бы полезно научиться
работать в условиях, отличающих-
ся от тех, к которым они привык-
ли, допустим, выполнить задачу,
оказавшись в незнакомой культуре.
Два человека из проекта Стива
Клёблена вернулись в IBM из поезд-
ки по Индии в полной растерян-
ности. Дешево внедрить в индий-
ской деревне то, что придумали
в Нью-Йорке, при существующих
логистических, языковых и прочих
препятствиях, невероятно трудно,
жаловались они.
Навыки «управления сзади» мож-
но приобрести, добровольно вы-
полняя какую-то работу. Опыт со-
трудников IBM — а над проектом,
о котором я говорила, они трудятся
в разношерстной группе, где нет
начальников и подчиненных, где
все — энтузиасты, жертвующие сво-
им свободным временем, — будет
совсем иным, чем опыт новичка,
попавшего, скажем, в проектную
группу МсКтБеу. Когда работаешь
с людьми, которые сильно от тебя
отличаются, да еще в новой обста-
новке, ля действительно многому
учишься.
П р оект 1ВМ доказы вает, что
у гибкого, замешенного на спон-
танности подхода к подготовке
руководящих кадров большое буду-
щее. Чаше всего такою рода прог-
раммы осуществляются по плану:
участников отбирают на опреде-
ленных этапах их карьеры, по мере
того как они продвигаются вверх.
Программа Стива — это «пришел
один, а за ним остальные».
Добровольное участие — воз-
можно, одна из главных отличи-
тельных особенностей его проекта.
Люди не просто приобретают опыт
работы и управления в условиях
сотворчества, когда их связывают
общие ценности, но еще и сами
себя выдвигают в качестве буду-
щих руководителей.
И это, наверное, один из лучших
способов выявить управленцев
завтрашнего дня: пусть эти «люди-
невидимки», которых организации
игнорируют потому, что они не
обладают традиционными качест-
вами лидера, сами выйдут из тени.
Если бы в проект IBM брали толь-
ко людей из кадрового резерва,
был бы состав группы таким же?
Может был», но я не уверена. Одно
очевидно: людей, работающих
в нем, вдохновляет их главная
цель, и они полны реш имости
к ней прийти, какой бы путь они
сообшз ни
выбрали.
О
Задача компаний — искать людей
с задатками лидера где угодно, даже
в самых странных местах.
56 Harvard Business Review — Россия
Октябрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 57 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 59 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст