выжать из коллектива максимум,
вы даете подчиненным право са-
мим принимать решения и брать
на себя ответственность, это зна-
чит, что вы «управляете сзади».
Кроме того, людей, умеющих
руководить, возглавляя, у нас более
чем достаточно. Теперь нам нужны
люди другой породы — которые
смогут руководить иначе.
Есть сфера, в которой «управ-
ление сзади» особенно предпоч-
тительно, — это разработка инно-
ваций. Тут вы по определению не
знаете точно, куда хотите попасть.
И вам почти всегда требуется объ-
единить творческий потенциал
очень разных людей, направить
коллективный процесс созидания
нового в нужное русло. Это и есті,
то, что я называю «управление как
коллективный талант». Послед-
ние несколько лет вместе с Грегом
Брандо, старшим вице-президен-
том Ріхаг по технологиям, и моей
коллегой Эмили Стекер мы соби-
рали научный материал для кни-
ги: мы хотели понять, как руко-
водители коллективов, в которых
постоянно, одна за другой рожда-
ются инновационные идеи, ухитря-
ются одновременно и давать волю
творческой фантазии подчинен-
ных, и держать ее в узде. Мы изу-
чили множество руководителей
разного уровня, из разных отрас-
лей и стран и пришли к интерес-
ным выводам.
А к а к а я с в я з ь м е ж д у -у п р а в л е н и е м
с з а д и - и к о л л е к т и в н ы м у п р а в л е н ч е с -
к и м т а л а н т о м ?
Одного не может быть без другого.
В коллективах, которые мы изуча-
ли, было много людей ярких, не-
ординарных. Если вы попытаетесь
ими командовать, они просто не
пойдут за вами. Вы должны создать
такую обстановку, чтобы им было
интересно, предоставить каждому
возможность в какой-то момент по-
вести за собой остальных — чтобы
было где проявиться коллектив-
ному управленческому таланту.
То есть вам придется«управляп. сза-
ди», хотя образ пастуха тут, похоже,
не вполне уместен: овцы, прямо ска-
жем, не самые умные животные.
М о ж е т б ы т ь , и м е н н о т а к и е л ю д и
и о с т а в а л и с ь т е м и с а м ы м и н е в и д и м -
к а м и , а и х с п о с о б н о с т и и п о т е н ц и а л
н е д о о ц е н и в а л и ?
Возможно. У каждого человека свой
дар, Грег называет таланты членов
одного коллектива «кусочками та-
ланта». В Р1хаг, например, фильм
создается группой людей, которые
все вместе обладают самым широ-
ким набором и художественных
дарований, и технических знаний.
Творческий процесс начинается
с того, что режиссеру приходит
в голову идея фильма — он доносит
ее до коллектива, «заражает» ею
людей, которым предстоит вдох-
нуть в нее жизнь. Затем сотрудники
I
И хаг из разных подразделений
доводят до ума замысел режиссера.
Одному приходит в голову гениаль-
ный сюжетный ход, другой приду-
мывает невиданный спецэффект.
..
Предложения рассматривает вся
команда. Постепенно складыва-
ется «банк идей», о которых ре-
жиссер поначалу и не подозревал.
Какие-то требуют суперсовремен-
ных технологий, и их приходится
изобре тать по ходу дела. Конечный
результат — продукт коллективно-
го таланта съемочной группы.
А ч т о е ш е и н т е р е с н о г о в ы у з н а л и
о т о м , к а к , у п р а в л я я к о л л е к т и в н ы м
т а л а н т о м , м о ж н о з а с т а в и т ь
л ю д е й а к т и в н е е в ы с к а з ы в а т ь
о р и г и н а л ь н ы е и д е и ?
Наше исследование еще не завер-
шено, и окончательных ответов
у нас пока нет. Но, как говорит один
из руководителей Pixar, «вы долж-
ны создать такую атмосферу, чтобы
людям хотелось работать». Очень
важно, собрав вместе ярких людей,
доходчиво им объяснить: общий
вклад в дело будет больше суммы
их индивидуальных достижений,
даже самых впечатляющих.
Взять хотя бы Pentagram, между-
народную дизайнерскую фирму,
которая работает в самых разных
областях — от дизайна интерьеров
до создания брэндов, новых продук-
тов, оформления книг и журналов.
Все ее сотрудники — асы в своем
деле. Считается, что такие люди
и коллектив — веши несовмест-
ные. На самом деле, партнерств,
которые несколько десятилетий
подряд работали бы так же хорошо,
как Pentagram, в любой отрасли
можно пересчитать по пальцам.
Но основатели Pentagram серьезно
подошли к организации своего
предприятия: там талантливые
люди развиваются и осваивают
новое, учась друг у друга, поэтому
качество как их собственной, так
и обшей работы постоянно по-
вышается. Партнеры Pentagram
создали культуру равенства —
в одной из статей о компании гово-
рится даже о ее «социалистическом
духе». Но, поверьте мне, они там —
капиталисты. Просто они понима-
ют: чтобы дэбиться выдающихся
результатов, нужно создать атмос-
феру взаимного уважения и дове-
рия — моя коллега Дороти Леонард
называет работу' в такой атмосфере
«творческой притиркой». И еще
они понимают, что, сотрудничая
с профессионалами других специ-
альностей, они большего достигнут
На мой взгляд, нынеш нему
бизнесу все больш е нужен
руководитель-пастух.
hbr russia.ru
Октябрь 2008 i Harvard Business Review — Россия
55
предыдущая страница 56 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 58 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст