Интервью
Беседа с Линдой Хилл
мнению, он мог бы внести ощути-
мый вклад в дело преобразования
страны. Еще со времен членства
в ЛИК Икбал владел принципами
«управления сзади», но по мере
роста Sekunjalo он постепенно
склонялся к другому стилю руко-
водства — возглавляющему. Потом
настал сложный в финансовом от-
ношении период, и Икбал вернулся
к истокам. Когда нужно было на-
значить нового начальника в одно
из отстающих подразделений, он
попросил его сотрудников самим
предложить кандидатуры, проду-
мать критерии отбора и выбрать
себе начальника. Кое-кого в сове-
те директоров Икбалу пришлось
уговаривать — доказывать, что
это самое разумное решение. Из-
бранный сотрудниками капли дат
получил полную поддержку руко-
водства — во многом это помогло
компании преодолеть кризис.
Значит, ближо, чем о ЮАР. таких
руководителей не найти?
Вовсе нет. Был в IB M проект —
World Development Initiative; его
возглавлял Стив Клёблен, вице-
президент по коммерческому раз-
витию, человек, всю жизнь про-
работавший в IB M . В ведении
С ти в а — приобретение новых
компаний и их интеграция в IBM.
В 2006 году он высказал такую
мысль: нужно удовлетворять по-
требности людей, которые нахо-
дятся в основании социоэкономи-
ческой пирамиды; это не только
сулит IBM интересные перспекти-
вы, но и в точности соответствует
корпоративным ценностям компа-
нии, в частности — идее создания
инноваций общемирового значе-
ния. Через социальную сеть IBM
(а она существенно облегчает за-
дачу «управления сзади») Стив
бросил клич, смысл которого сво-
дился примерно к следующему:
«Я намерен заняться вот этим.
Кому-нибудь интересно?»
Стив получил десятки откликов
от людей разных специальностей
из разных офисов IB M , готовых
участвовать в проекте без отры-
ва от основной работы. В итоге
набралось человек сто, в основ-
ном двадцати- и тридцатилетних,
и проект зажил собственной жиз-
нью. Добровольцы составили по-
дробные планы — на год, на пял. лет
и на десять, установили весьма высо-
кие показатели доходов и прибыли
и рассчитали, сколько человек пред-
стоит вызволить из нищеты. Все
участники договорились по мере
карьерного роста в IBM, переходя
с должности на должность, не пре-
кращать эту работу.
I
Энтузиасты обзавелись обшир-
ными внешними связями, съез-
дили в Индию, Китай и Кению —
оценить на месте коммерческие
перспектив!.! проекта. Кроме того,
группа сформулировала бизнес-
план и представила его высшему
руководству IBM, чтобы громче за-
явит!. в компании о своей работе
и заручиться поддержкой началь-
ства. Этот проект — один из мно-
жества тех, что в IBM ведут прежде
всего для того, чтобы люди могли
осваивать новые навыки и полу-
чал. знания, необходимые для ру-
ководящей работ!.! на глобальном
уровне, — программу, в рамках ко-
торой он осуществляется, генералы
ный директор IBM окрестил IBM
Global Citizenship Portfolio.
А что же Стив? Возможность
сф орм улировать ко н ц е п ц и ю
и миссию проекта он предоставил
коллективу. Стив не произносит
зажигательных речей. Он вообще
держится исключительно скромно,
на собраниях особо не выступает
и чаще всего говорит в сослага-
тельном наклонении: «Мы могли
бы сделать это», «М ы могли бы
сделать то». Он создал условия
для того, чтобы участники проекта
брали на себя инициативу, но при
этом своими ненавязчивыми заме-
чаниями постоянно подталкивает
их в спину. Иными словами, он
«управляє! сзади».
Тут есть еще один нюанс: пона-
чалу проект задумывался ради раз-
вития бизнеса, но постепенно из-
менилась его суть — по крайней
мере неофициально его теперь вос-
принимают как учебную лаборато-
рию, в которой «выращивают» ру-
ководителей. С его запуском в IBM
стало проще выявлять и обучать
лидеров новою типа — глобально
мыслящих, способных связать стра-
тегию компании с ее системой цен-
ностей и культурой, умеющих со-
трудничать с коллегами из других
подразделений.
Станет ли -управление сзади-
основным стилем руководства?
Во многих ситуациях надо управ-
лять, только возглавляя. Скажем,
во время кризисов организация мо-
жет выжить, если будет действовать
быстро и сплоченно, как единый ор-
ганизм, но если людей не научили
этому, то руководитель должен вый-
ти вперед, показать им цель и обы
яснить, как ее достичь.
Мы должны отказаться от сте-
реотипов. Сейчас все очень быстро
меняется, и зачастую невозможно
точно сказать, в какую сторону
идти организации. И в таких усло-
виях представление о лидере как
о носителе универсальных знаний
не выдерживает критики: никто
не может быть одинаково компе-
тентным во всем. И если, стремясь
П р и ход и т время руководителей ,
готовы х, кром е всего прочего,
делиться властью .
54
Harvard Business Review — Россия
Октябрь 2008
hbr russia.ru
предыдущая страница 55 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 57 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст