или если ему грозит опасность. На
самом деле, «управлял» сзади» не-
просто, эта работа требует большой
ответственности и серьезных реше-
ний: надо определить, кто должен
быть в коллективе (а кто — нет, что
не менее важно); сформулировать
основополагающие ценности, ко-
торыми будут руководствоваться
люди; развивать способности под-
чиненных. чтобы они наилучшим
образом выполняли свою работу;
установить границы, в пределах
которых коллектив будет дейст-
вовать; улаживать неизбежны е
конфликты, скажем, решать, когда
и кого поддержать, когда сказать
решительное «нет», когда пустить
все на самотек, а когда дать четкий
план действий.
Решение «управлял» сзади» долж-
но быть продиктовано обстоятель-
ствами, а в деловом мире обстоя-
тельства все настойчивее требуют
как раз такого стиля. Поэтому очень
досадно, что руководителей — сто-
ронников этого принципа часто не
замечают и они остаются теми самы-
ми невидимками. Поинтересуйтесь,
на что смотрят в компаниях, когда
пытаются выявить будущих руково-
дителей высшего звена, — умение
делиться властью вы едва ли найде-
те в списке необходимых качеств,
а уж если оно и будет гам, то где-ни-
будь в разряде «и прочее». 11оэтому
наши организации оставляют без
внимания множество людей, кото-
рые могли бы стать талантливыми
управленцами.
Ц[о!
Б у т и к
д е л о в о й
л и т е р а т у р ы
А можно ли сказать так: пастух знает
цель — куда стадо должно в конце
концов прийти, но решать, каким
путем туда добраться, предоставляет
вожакам?
Конечно. Но когда я говорю об
«управлении сзади», я не имею
в виду, что в организации все оди-
наково талантливы и у каждого
в тот или иной момент есть рав-
ное право руководить другими.
Талант — или, если хотите, сооб-
разительной ь, расторопность — не
существует сам по себе, чтобы он
проявился, нужны условия. То есть
в разных ситуациях вперед должны
выходить разные люди.
Н е менее важно и другое. Не
стоит думать, что «управление
сзади»— метод, который годится
только для неавторитетных и нере-
шительных. Многие приверженцы
этого стиля прекрасно себя чувству-
ют «впереди на лихом коне». Нель-
сон Мандела, харизматичный лидер
в классическом понимании, хотя
и предпочитал «управлять сзади»,
мог, конечно, выйти вперед, когда
считал нужным. Скажем, в послед-
ние годы своего заключения, отре-
занный от соратников по АНК, он
принял смелое решение вступить
в диалог с правительством ЮАР.
Как узнать, что челояеч можот
управлять, если он водет себя
•не по-лидерски»?
Я вам сейчас расскажу о двух руко-
водителях, которых видела в деле,
они «управляют сзади». Один,
совершенно исключительный, из
ЮАР, раньше был политиком, —
эго лишний раз подтверждает, что
альтернативные стили руководства
можно найти в самых неожидан-
ных местах. А другой вырос как
руководитель в традиционной сре-
де — в IBM.
Икбал Серне — южноафрикан-
ский врач и общественный деятель,
основавший Sekunjalo Investments,
нннестиционний холдинг, кото-
рым управляют чернокожие, своим
примером доказывает, что «управ-
ляют сзади» не какие-нибудь там
посредственности и неудачники.
Руководить Икбал учился в АПК.
Ему не было и двадцати, когда он
стал одним из лидеров8 1-тысячной
студенческой организации.
Прошло время, в стране воцари-
лось политическое равенство. Но
Икбал видел, что апартеид закон-
чился, а огромный экономический
разрыв между белыми и черными
никуда не делся. И он решил пой-
ти в бизнес: именно так, по его
Мы продаем бизнес-
литературу деловым
людям, которы е ценят
свое время и знаю т толк
в хорош ем сервисе.
..
Таким ж е ка к мы.
Для Вас
мы создали этот магазин
и вложили в него свою душу.
Приходите!
Вам у нас понравится!
)oks.nj | (495)920-57-03
предыдущая страница 54 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 56 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст