Ими
Беседа с Линдой Хилл
Что вы имеете в виду?
Многих талантливых людей во всех
регионах земного шара по той или
иной причине не рассматривали
в качестве вероятных руководите-
лей компаний. Где-то тому виной
были внешние условия, в Южной
Африке, скажем, это отсутствие
политических прав у чернокожего
населении, в Центральной Евро-
пе — невозможность реализовать
предпринимательский талант при
социалистическом строе. Но, изу-
чая управление и в развивающихся,
и в развитых странах, начинаешь
понимать, что, хотя в экономике,
подобной американской, перед
потенциальными лидерами и нет
таких очевидных преград, они мо-
гут столкнуться со скрытыми пре-
пятствиями, которые помешают им
занять руководящие роли в бизне-
се. Возводя эти препятствия, наши
организации лишают себя щедрого
источника перспективных кадров.
А кто эти люди-нсвидимки в наших
организациях?
Прежде всего, речь идет о людях,
у которых в силу их половой, эт-
нической, национальной принад-
лежности или даже возраста нет
возможности получить хорошее
образование и опыт работы, позво-
ляющие занимать высокие поспи.
У них нет доступа к социальным
сетям, они не могут учиться без
отрыва от производства, делать
карьеру, переходя с должности на
должность. Это так называемые
демографические невидимки.
Во-вторых, люди, которые не
отвечают нашим обычным пред-
ставлениям о руководи гелях. Это
«стилистические невидимки». Мы-
то думаем, что управлять — зна-
чит быть «руководящей и направ-
ляющей силой», отвечать за все
и вся. А эти люди ведут себя иначе.
И когда в компании отбирают со-
трудников, обладающих, по пред-
ставлениям ее руководства, качест-
вами лидера, эти люди остаются
незамеченными.
Но р азве не считается, что дело
руководителя — прокладывать курс
и вести по нему людей?
Традиционно — да. Но в будущем
человек, отвечающий этому сте-
реотипу, возможно, и не подойдет
для того, чтобы возглавлять кол-
лектив или управлять компанией,
в какой бы части земного шара она
ни находилась. Как мы знаем, на
предприятиях возрастает этнокуль-
турное разнообразие, а в деловой
экосистеме — взаимозависимость
ее членов, от деловых партнеров до
негосударственных организаций,
и все это вместе означает, что биз-
несом нужно управлять иначе —
в коллегиальном стиле. К тому же
очевидно, что в нынешней слож-
ной бизнес-среде многие проблемы
I
нужно решат!» коллективно. То есть
приходит время руководителей,
готовых, кроме всего прочего, де-
литься властью, — и для которых
это естественно; умеющих выявлял»
у обычных людей необычные та-
ланты; способных в своих решени-
ях находить золотую середину меж-
ду идеализмом и прагматизмом.
У меня для этой новой модели
управления есть специальный тер-
мин: «управление сзади».
-Управление сзади-? Но разве это
не взаимоисключающие понятия?
Ну да, согласна, звучит двусмыс-
ленно. Но, по-моему, эта форму-
лировка точно описывает тип ру-
ководителя, о котором я говорю.
Я придумала ее, когда читала Нель-
сона Манделу. Несколько лет на-
зад я прилетела в Кейптаун. Из
моего гостиничного номера от-
крывался вид на остров Роббин-
Айленд — гам отбывал тюремное
заклю чение Нельсон Мандела,
и, приходя в себя после перелета,
я читала его автобиографию «Long
Walk to Freedom». Я тогда писала
статью о руководителях двадцать
первого века. 11 вдруг- мне попада-
ется место, где Мандела вспоми-
нает слова вождя своего племени:
«Вождь подобен пастуху. Он стоит
позади стада, самых сообразитель-
ных выпускает вперед, и остальные
идут за ними, не понимая, что всю
дорогу их направляют сзади».
На мой взгляд, нынешнему биз-
несу все больше нужен как раз та-
кой руководитель-пастух — че-
ловек, понимающий, как создать
условия (называйте это контекстом
или культурой — как хотите), при
которых другие люди хотят и могут
управлять. Этот образ пастуха, иду-
щего за стадом, однозначно указы-
вает на то, что управление — дело
коллективное: в разное время раз-
ные люди, в зависимости от своих
качеств, сообразительности и рас-
торопности, выходят вперед и ве-
дут группу в том направлении, в ко-
тором ей нужно двигаться. К тому
же метафора подсказывает нам, что
группа, которая, чтобы начать дей-
ствовать, не ждет команды из пер-
вого ряда, — самая маневренная
и мобильная. Она будет такой, если
руководитель видит свою зада-
чу в том, чтобы создавать условия
для коллективного управления,
а не просто ставить цели.
Я хотела бы подчеркнуть, что
«управлять сзади» — не значит ни
за что не отвечать. В конце концов,
следит же пастух за тем, чтоб!.! стадо
не разбредалось. У него есть посох
и кнут, он подгоняет, направляет
стадо, если оно сбивается с пути
Талант не сущ ествует сам по себе,
чтобы он проявился, нуж ны особы е
условия.
52
Harvard Business Review — Россия
Октябрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 53 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 55 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст