данным, у людей из разных стран
разные представления о том, как
должен себя вести руководитель.
Но нам необходимы дополнитель-
ные исследования, чтобы понять,
какие качества руководителей
универсальны, а какие характерны
для той или иной культуры.
И если теперь обратиться к этим
универсальным принципам руко-
водства, то что мы могли бы обна-
ружить интересного на развиваю-
щихся рынках? Почти десять лет
я слежу за тем, как в Южной Аф-
рике после апартеида развивается
карьера темнокожих бизнес-лиде-
ров. Некоторые из них в беседах со
мной утверждали, что существует
африканский стиль руководства.
Его лучше всего характеризует по-
нятие
ubuntu
— суть его можно пе-
редать так: «Я есть потому, что есть
мы». Установка на коллектив в духе
ubuntu — вот основа для создания
партнерских отношений в самих
компаниях и между ними, а такие
отношения становятся все важнее,
где бы вы ни работали.
А какие ещ е новые принципы
руководства вы отмечали
в развиваю щ ихся странах?
Больше всего меня заинтересовало
то, что я увидела в HCL Technologies,
индийской информационно-техно-
логической компании. Говорят,
у нее самая передовая в мире сис-
тема управления. Девиз HCL зву-
чит несколько провокационно:
«Сотрудники на первом месте,
клиенты — на втором». Цель ком-
пании — набрать первоклассных
специалистов, лучших из лучших
(задача непростая на индийском
рынке труда, но в HCL уверены:
«кадры решают все»), и создать им
такие условия, чтобы они сами пред-
лагали инновационные решения.
В основе этой модели распределен-
ного руководства — сообщества
единомышленников: сплоченные
группы людей из разных служб
и отделений. Каждое такое сооб-
щество выдвигает новые идеи и на
внутреннем рынке HCL сопернича-
ет с другими группами за финан-
сирование. По словам президента
HCL Вайнита Найяра, .эта страте-
гия — поддержанная грамотным
применением технологии соци-
альных сетей — победит, когда «от
кабинета президента не останется
и следа». То есть по мере развития
сообществ единомышленников их
руководители начнут управлять
компанией вместе с Вайнитом.
Желая подчеркнуть важность про-
зрачного управления, президент
пошел еще на один шаг: выложил
во внутренней сети отзывы о своей
работе, написанные его непосред-
ственными подчиненными, — ито-
ги аттестации по методу 360-гра-
дусной оценки — и призвал все
высшее руководство и тысячи ме-
неджеров сделать то же самое. И по-
хоже, что от таких радикальных мер
есть прок. Когда Вайнит возглавил
HCL, в компании царили «разброд
и шатание» и она тащилась в хвосте
у конкурентов. При нем люди вос-
пряли духом, а компания стала
одной из самых быстроразвиваю-
щихся в своей отрасли.
Мы действительно мало изучали
принципы руководства на разви-
вающихся рынках. Но необходи-
мость— мать открытий, а значит,
есть шанс, что именно эти регионы
научат нас каким-нибудь нетри-
виальным методам управления.
Не сомневаюсь, что со временем
они начнут поставлять и больше
руководителей высшего звена. Но
пока, боюсь, мы просго-напросто не
видим самых перспективных руко-
водителей международного уровня,
да и у себя на родине многих из них
долгое время не видели. Это такие
люди-невидимки.
hbr-russia.ru
Октябрь 2008 i Harvard Business Review — Россия
51
предыдущая страница 52 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 54 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст