Интервью
Беседа с Линдой Хидд.
I (схоже, устоявшийся образ иде-
ального руководителя нужно пе-
ресмотреть, равно как и представ-
ления о том, где и каким образом
приобретаются необходимые лиде-
рам навыки. 11
вполне может стать-
ся, что «сталь закаляется» в таких
условиях, о которых мы понятия не
имеем, и в местах, весьма далеких
от Кембриджа и Кротонвиля.
Линда Хилл, преподаватель Гар-
лист в области управления бизне-
сом, рассматривала самые разные
аспекты проблемы руководства.
В начале 1990-х годов она возглав-
ляла разработку Гарвардского курса
МВД для будущих управленцев
(о проблемах, с которыми сталки-
ваются начинающие начальники,
она рассказала в книге «Becoming
a Manager: How N ew Managers
Master the Challenges of Leadership»).
Кроме того, Линда Хилл изучает
развивающиеся экономики — она
объездила весь мир, от Аргентины
до Южной Африки, от Индии до
Объединенных Арабских Эмиратов.
Сейчас она возглавляет Leadership
Initiative, научную программу Гар-
вардской бизнес-школы, цель ко-
торой — сократить разрыв между
теорией и практикой управления.
В беседах со старшим редактором
HBR 11олом Хемпом, сокращенный
вариант которых мы приводим
здесь, Линда говорила о том, как,
по ее мнению, в первой половине
XXI века изменится природа руко-
водства. А природу эту, считает она,
отчасти определят два понятия —
«управление сзади» и «управление
как коллективный талант».
Так что же. получается, мы ищем
будущих руководителей не там?
Не то чтобы не гам, но территорию
поиска явно нужно расширить. Уже
очевидно, что в глобальной эконо-
мике дальнейший рост компаний
во многом будет зависеть от разви-
вающихся стран. Раньше мы дума-
ли, что талантливый профессионал
состоится везде, но оказалось, что
это не совсем так: руководитель,
прекрасно работающий в одних
условиях, в других может совсем
потеряться, и свидетельств тому
все больше. Значит, компаниям
нужны лидеры родом из этих стран,
которые хорошо ориентируются на
своих рынках.
Но в развивающихся странах по
определению нет кадров между-
народного уровня. Для Китая, ска-
жем, или государств Восточной
Европы капитализм — явление но-
вое. В Южной Африке для подав-
ляющего большинства населения
путь в бизнес десятилетиями был
закрыт. А где-нибудь в другом мес-
те предприниматели не появились
из-за низкого уровня образова-
ния. в этих странах идет яростная
борьба за кадры. И задача компа-
ний — находить людей с задатками
руководителя где угодно, пусть
даже в самых странных местах,
и готовить их к работе на высших
должностях.
Например, многие южноафри-
канские темнокожие руководители
компаний когда-то были активиста-
ми движения против апартеида —
это бывшие профсоюзные деятели
и лидеры партии Африканский
национальный конгресс. Один из
них говорил мне: «Если нет органи-
зации и руководителей, то револю-
цию не начнешь». Между прочим,
у АПК были тщательно продуман-
ные программы подготовки руко-
водящих кадров — их предназна-
чали для самых молодых членов.
Правительство ОАЭ признает, что
для достижения поставленных им
весьма смелых показателей роста
нужно время. Это не спринт, а ма-
рафон, туї необходимы и сильные
ноги, и сильное сердце. Местным
компаниям потребуется больше
«своих» руководителей, чтобы они
работали на равных с иное! ранны-
ми и набирались у них опыта.
Я познакомилась с управлен-
цем высшего звена Аделем Аль
Ш ирави. Как руководитель он
сформировался, занимая важный
пост в правительстве Дубая. Сей-
час он — гендиректор Тапжее1,
исламской финансовой компании,
инновационные продукты которой
оценили и мусульмане, и нему-
сульмане, а они теперь составляют
75% всех клиентов ’Липшее!. Компа-
ния появилась на свет в 2004 году,
и с самого начала рост ее прибыли
выражался трехзначными цифра-
ми. Адель понял, что Тапт-ес! мш -
ла бы стать крупным игроком на
глобальном рынке, и стал уделять
много внимания своим молодым
менеджерам — он хочет, чтобы они
были в силах возглавлять не только
местные и региональные подразде-
ления, но и международные фили-
алы. О специально разработанной
для них программе он говорит, что
она предназначена для подготовки
«генеральных директоров, а не
менеджеров».
Рассматривая управленческий
потенциал развивающихся эконо-
мик, мы рискуем совершить опас-
ную ошибку: исходить из того, что
модель управления, разработанная
в СШ А или Западной Европе, го-
дится везде. Руководить — значит,
установив эмоциональную связь
с людьми, мотивировать их, вдох-
новлять на трудовые свершения,
и то, насколько нам это удается, во
многом определяется особеннос-
тями культуры. Судя по научным
|
У людей из разных стран разные
представления о том, как должен
себя вести руководитель.
50
Harvard Business Review — Россия
Октябрь 2008 і hbr-russia.ru
предыдущая страница 51 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 53 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст