Как поступить партнерам, если у обоихраамое право голоса?
Юлия Сигунова,
д и р е кт о р п о р а зв и т и ю ,
п а р т н е р tv e n t f a c to ry
к а ж д ы й в л а д е л е ц к о м п а н и и
знает, как
изматывает непонимание между партне-
рами, особенно если они старые друзья.
Столько поставлено на карту: жены, дети,
воспоминания,совместный отдых. Здесь
уже не разделишь работу и жизнь. В отли-
чие от наемных служащих.у которых всег-
да есть последний и решающий козырь
«к черту работу!», собственник связан
по рукам и ногам: для него работа — это
и есть жизнь.
Казалось бы, герои этого рассказа ока-
зались в безвыходном положении. Но
ведь известно: когда ситуацию не изме-
нить, на нее нужно по-другому посмот-
реть. Расчетливый и рассудительный
Николай Пригорим и смелый гиперак-
тивный Игорь Тренц представляются мне
идеальной парой, способной привести
его расширения. В таком случае они ни-
когда не договорятся. Что же делать?
Вариант 1. Выбрать лидера. Напри-
мер, Пригорим приобретет 31% акций,
а Тренц— 49%. Доход у них будет практи-
чески одинаковым, в бизнесе не окажет-
ся третьей стороны, а один из партнеров
получит право решающего голоса. Он
будет отвечать за стратегию, одобрять
изменения. Второй партнер станет его
заместителем или возглавит какое-то
направление деятельности компании.
Однако в основе отношений Пригорина
и Трепца лежит принцип «на равных»,
и изменение в расстановке сил может
вызвать еще большие разногласия.
Вариант 2. Продать весь бизнес или
его часть (скажем, Тренц продает свою
долю Пригорину, а деньги инвестирует
|
П ригорин и Тренц представляются
мне идеальной парой, способной
привести бизнес к процветанию.
бизнес к процветанию. Им очень повезло
друг с другом, и, если они в состоянии это
понять и по-настоящему оценить, значит,
не все потеряно. Значит, ради сохранения
идеального альянса они смогут пойти на
какие-то уступки. И один из них должен
сделать первый шаг. «Игорь, — скажет,
например, Пригорим, —- в 10 классе на
чемпионате района я забил единствен-
ный гол только потому, что ты дал мне
пас за полторы минуты до финального
свистка. Я без тебя — никто. Но и ты без
меня не станешь победителем. У нас пар-
ная игра, дуэт!» Игорь задумается, выдох-
нет и улыбнется. Партнеры обнимутся
и обменяются крепким рукопожатием.
Теперь нужно обсудить условия. Оче-
видно, что о долевом участии и механиз-
мах принятия решений следовало дого-
вориться в самом начале. Бизнес «50 на
50» — заведомо тупиковый. Пока у парт-
неров нет разногласий, все идет хорошо.
Но со временем их цели могут поменять-
ся. Скажем,один захочет продать бизнес,
а другой — привлекать инвестиции для
в предприятие с немцем). Это самый ра-
дикальный путь, который разрешает име-
ющиеся проблемы и создает новые. Но
наши герои любят свою работу, они не
ощущают усталости и равнодушия, поэто-
му этот вариант тоже не идеальный.
Вариант 3. Пригласить третьего партне-
ра и продать ему небольшую долю — ска-
жем, 10% (по 5% каждый). Тогда у Приго-
рина и Тренца будет по 45%, а у третьего
человека — 10%. Главный принцип равен-
ства соблюден, и друзья почти ничего не
теряют в деньгах. Самое важное — найти
правильного партнера: он должен вызы-
вать доверие и уважение у обоих друзей,
обладать знаниями и опытом, быть заин-
тересованным в росте бизнеса. Немец
для этой роли совершенно не подходит.
После того как эта схема будет отлажена,
можно будет рассматривать любые пути
развития компании. Спорить, знализиро-
вать,даже рисковать.
Этот вариант мне представляется наи-
более подходящим. Я бы и сама посту-
пила именно так.
42
Harvard Business Review
Россия
Октябрь 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 43 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 45 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст