Комментарии
Какпосіупить партнерам, если у обоих равное право голоса?
Алексей Новокшонов,
председат ель совет а
д и р е кт о р о в авт о м об и л ьн ого
хол ди нга V erra C ro u p
ни одного из героев этого рассказа я бы
не назвал очень привлекательным. Про-
анализируем поведение каждого из них
Как вообще можно говорить о равенст-
ве партнеров, если психологическое со-
стояние одного из них (в данном случае
Пригорина) далеко от стабильного. Он
сразу уступил Тренцу место лидера
и позволил ему доминировать над собой.
Мало того что он (пусть и формально)
занимает менее высокую должность, так
еще и в спорах встает в позицию «про-
сильщика». То есть он — психологически
ведомый. И при этом на нем лежит груз
ответственности за операционный биз-
нес. Это не равенство, это подавление.
Пятьдесят на пятьдесят, говорите?
Очень удобная позиция у Тренца:
и должность у него высокая, и решения он
может принимает самостоятельно. А вот
ответственности за оперативное управ-
ление — никакой. Он использует Приго-
рина и наслаждается своим положением.
И думает, что в жизни все легко.
Ганс— типичный представитель «бала-
мутов», чьи воздушные замки прельща-
ют эмоциональных людей. Он пустой
человек, на него нельзя положиться, его
словам и обещаниям нельзя верить. Се-
годня он говорит одно, завтра — другое.
Во-вторых, один из партнеров мог бы про-
дать другому свою долю — целиком или
частично. В-третьих, можно разделить
бизнес и, соответственно, зоны ответст-
венности на две части. Один партнер,
скажем Пригорин, будет управлять про-
изводством упаковки, и его доля здесь
будет больше 51%, а другой, например
Тренц, займется складской логистикой,
и тут уже у него будет самая большая
доля. Оставшаяся часть в каждом из на-
правлений будет принадлежать второму
акционеру. Тем самым мы сохраняем
и дружбу, и партнерство. И последний ва-
риант — подыскать альтернативу Гансу,
ведь не сошелся же на нем свет клином.
Только рассмотрев предложения других
потенциальных партнеров, можно будет
оценить предложение немца.
Теперь несколько слов о ведении биз-
неса друзьями. Порой для принятия
стратегически важных решений необхо-
димы скорость и жесткость, что не всегда
устраивает друзей. Кроме того, часто эти
решения идут вразрез с сиюминутными
интересами,жизненными целями и взгля-
дами
отдельных собственников.
Вот
тогда-то и возникает конфликт. Посте-
пенно он нарастает — и компании на-
чинает угрожать настоящая опасность.
I
Бизнес — это ответственность,
и лежать она должна на одном
человеке.
Однажды я общался с главой представи-
тельства некой автомобильной компа-
нии, и меня поразила его позиция. Мне
пришлось отказаться от сотрудничества
с ним потому, что ранее я уже договорил-
ся о совместной работе с другой компа-
нией. Мой собеседник очень удивился
и заявил, что это не аргумент, вот он, мол,
постоянно нарушает свои обещания из-
за изменений внешней среды.
..
Какие варианты выхода из создавшей-
ся ситуации я вижу? Во-первых, можно
нанять профессионального управляю-
щего со стороны, а самим отойти от дел.
Недовольство друг другом переходит все
границы, каждый встает в позу, и все —
дальше тупик. Поэтому, если друзья ста-
ли партнерами, нужно заранее разделить
зоны ответственности и договориться
о процедуре принятия решений и вари-
антах выхода из совместного бизнеса.
Вообще я считаю, что, если компанией
владеют на паритетных правах,она обре-
чена. Бизнес— это ответственность, и ле-
жать она должна на одном человеке. Не
скольких ответственных быть не может,
как не может быть в фирме двух гене-
ральных директоров.
40
Harvard Business Review — Россия I Октябрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 41 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 43 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст