Пригарин был сторонником мягких
реформ. Он считал: у фирмы есть все
данные для того, чтобы удержаться
на рынке.
— Надо отказаться от всеядности
и метаний. Определить направление
и темпы роста. Дать полномочия
и ресурсы менеджерам. Привязать
вознаграждение к результатам, —
убеждал он партнера. — Мы должны
стать взрослее, формализованнсе.
Но развиваться без резких скачков.
— Поверь мне, это самый вер-
ный путь, — снова и снова твердил
он. — Я знаю, что говорю: я ведь от-
лично чувствую внутреннюю среду
компании.
И действительно, Пригорин ак-
тивно общался с сотрудниками.
Он всегда был на месте, и дверь
его кабинета всегда была открыта.
К нему шли все: кто с жалобами, кто
с рационализаторскими предложе-
ниями, кто с личными просьбами,
кто за советом. Пригорин с готов-
ностью вникал в детали. Умел дать
правильную опенку. Понять. Пойти
навстречу. В то же время едва ли
кто-нибудь назвал бы его мягким
человеком: если требовалось, он
вполне мог твердо сказать «нет».
Пригорин прекрасно понимал,
что компания подошла к критичес-
кой черте, но при этом считал, что
корни зла — не столько в рыночной
ситуации, сколько в самой органи-
зации. Менеджеры устали от нео-
пределенности, отсутствия системы
мотивации. Поэтому Пригорин ра-
товал за составление формализован-
ного документа, который определил
бы направление дальнейшего разви-
тия компании. «Нужно выработан,
общие правила игры, — твердил
Пригорин, — создать условия для
осмысленного развития, оптимиза-
ции бизнес-процессов».
Тренц возражал, распалялся.
— Разве ты не понимаешь, —
взывал он к Николаю, — что твоя
стратегия затянет нас в рутину?!
Мы утратим боевой дух, рыночное
чутье, напор, станем работать в зам-
кнутом цикле. О каком развитии
можно будет тогда говорить?
Тренца в компании называли
«Энерджайзер». Несмотря на внуши-
тельные габариты, он двигался с по-
разительной скорост ью и, казалось,
был во всех местах одновременно.
Все свое время он проводил в беско-
нечных разъездах и на переговорах.
И всегда возвращался с новыми иде-
ями и контрактами. В обшем, Тренц
был мотором и движущей силой
фирмы. Он считал: чтобы что-то из-
менить, нужно действовать быстро,
решительно и энергично. И поэтому
пытался убедить партнера в том, что
компании нужен новый импульс
для развития. Новый пассионарный
толчок. Новый вектор движения.
hUr-russia.ru i Октябрь 2008
Harvard Business Review — Россия
35
предыдущая страница 36 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 38 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст