Ситуация
Коса на камень
Закрыв глаза, Пригорим сделал
глубокий вдох. К запаху моря при-
мешивался тонкий аромат цветуще-
го рододендрона.
«Остаться бы здесь на недельку,
отключился от всего, — сокрушал-
ся Пригорим. — Но нет, не полу-
чится.
.. Л ведь только, казалось,
все пошло как надо. И откуда этот
немец взялся на наши головы?!»
Знакомство
А немец взялся, собственно, из Гер-
мании. Николай Пригорим и Игорь
Трели познакомились с ним на круп-
нейшей в Европе выставке упаковки
в Дюссельдорфе (фирма «Пригорим
и Тренц Сервис» была заметным
игроком на российском рынке потре-
бительской упаковки, и партнеры не
пропускали ни одного значимого
события в своей отрасли). Немец
сам подошел к ним: представил-
ся (Ганс ьенхарт), сказал, что всю
жизнь занимается упаковкой и дав-
но интересуется инвестированием
в Россию (ради этого даже выучил
«такой сложный русский язык»).
Новые знакомые обменялись ничего
не значащими фразами и догово-
рились поужинать вместе в районе
знаменитой Кенигс-аллен.
Ужин получился неожиданно ду-
шевным. Ганс, оживленно жестику-
лируя, с вдохновением рассуждал
о том, что Россию и Германиюснязы-
вают особые экономические и куль-
турные отношения, что у русских
и немцев, как бы парадоксально это
ни звучало, схожий менталитет (вот,
мол, у русских есть Достоевский,
а у немцев— Г
1ицше). Подняли тост
за Россию («У ваша страна большое
будущее», — блестя слезой, проник-
новенно шептал немец).
На следующий день Ганс пригла-
сил русских друзей и свой офис,
провел по этажам, напоил кофе,
усадил беседовать.
Дмитрий
П авлов — проректор по
развитию и внешним связям Санкт-
Петербургского международного ин-
ститута менеджмента (ИМИСП).
Российский рынок упаков-
ки, — чеканил слот Ганс, для путей
убедительности разрубая воздух
ладонями, — иметь пределы роста.
Может был., вы думать, что он не
иметь границы, но он иметь. Рос-
сия — сырьевая страна, и конкурент-
ная ситуация в этом сегменте у вас
иметь свой особенность. Поэтому
вам надо выходить за ее границы.
— Именно! — с готовностью под-
хвати;! Тренц и от возбуждения даже
привстал на стуле. — Я совершенно
согласен. Нам было бы интересно
выйти со своей продукцией на евро-
пейский рынок. Правда, Коль?
— Ну в общем-то да, — прикинул
I Григории. — Два-три зарубежных
контракта могут сбалансировать
риски компании. Мы как-то об этом
раньше не думали.
..
— Я помогу вам выходить на за-
падные рынки, — не переставая
жестикулировать, бодро ответил
Ганс. — Я иметь
o i i i .i t
международ-
ных операций. I Го я хочу стать для
вас не контрагент, а партнер. Мы
будем говорил, об этом в Питере.
Вечером он сам отвез І Гри горн на
и Тренца в аэропорт.
— Я убежден, — сказал Ганс, про-
щаясь, — что наша встреча не была
случайная. Я буду иметь удовольст-
вие приехать в Россия, и мы будем
продолжать наши интересные раз-
говоры. До скорая встреча!.
.
Поиски пути
Пригорим и Тренц вместе стояли
у истоков компании — поэтому
и дали ей свои имена. У партнеров
было по 50% акций и, в соответствии
с договоренностью, равное право
голоса — все ключевые вопросы они
всегда решали сообща. И хотя совета
директоров в фирме, по суги, не
было, на визитке Тренца значилось:
председатель совета директоров, на
визитке IГригорина — более скром-
но: член совета директоров.
Со временем «Прнгорин и Тренц»
превратилась в успешную компа-
нию. Все шло хорошо до тех пор,
пока несколько лет назад ее не по-
разила классическая болезнь роста.
Отсутствие простых и четких меха-
низмов принятия решений, общего
информационного поля, критериев
оценки эффективности затрудняло
приток новых специалистов и не-
умолимо вело к кризису.
Если в позапрошлом году «При-
горин и Тренц» показала 25% роста
(за вычетом инфляции), а в прош-
лом — 18%, то по итогам первых
пяти месяцев этого года финансисты
неуверенно прогнозировали «мак-
симум 10%». Даже самые предан-
ные сотрудники стали озираться по
сторонам: кое-где и зарплаты росли
быстрее, и условия были лучше.
Развитие отрасли также опережа-
ло развитие компании. Покупатели
предъявляли все более строгие тре-
бования к качеству, срокам поставки
и стоимости товара. Простых дого-
воренностей, привычного отката
было недостаточно. Закупки жестко
контролировались и все чаше про-
водились на основании тендеров.
Появлялись динамично развиваю-
щиеся игроки, предлагавшие товар
высочайшего качества по низким
ценам. Упаковочный бизнес, в кото-
ром до недавнего времени многое
прощалось (были бы связи и жела-
ние), диктовал новые правила игры
и стандарты качества.
И руководители компании стали
задумываться, как жить дальше.
|
У партнеров было по 50% акций
и равное право голоса — все
вопросы они решали сообща.
34
Harvard Business Review — Россия I Октябрь 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 35 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 37 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст