Дмитрий Ефимов
генеральный директор «Н иж ф арм »,
вице-президент STADA по России,
странам С Н Г и Балтии
НАВЕРНОЕ, я соглашусь с тем, ЧТО
у авторитаризма в России богатая
история. Особенно это заметно
в регионах. Здесь еще очень много
советских управленцев — жестких
и властных. Массовый приход в биз-
нес в начале 1990-х военных людей,
для которых командный стиль управ-
ления единственно возможный, толь-
ко усугубил положение. К тому же за
пределами столицы смена руководи-
телей вообще проходит не так живо.
Вполне естественно, что в Москве но-
вые течения в управлении, как и прог-
рессивные руководители, появляют-
ся раньше, чем где бы то ни было.
Столица — это столица. Хотя я много
езжу и вижу, что в последние лет
пять стиль руководства и в регионах
становится все менее авторитарным.
И все же я бы не стал гово-
рить, что жесткий стиль
управления ближе
и понятнее русскому
человеку. Я знаю мно-
го примеров, когда
один и тот же коллек-
тив, будучи инертным
при одном руководите-
ле, преображался и ста-
новился сверхинициативным
при другом. Не моментально, ко-
нечно, — адаптация могла занимать
полгода или год, но все же. И вообще
стремление к демократичности сей-
час очень сильно. Меня лично это
радует — на мой взгляд, это признак
зрелости организации. Да и эко-
номики, и окружающей
нас действительности
в целом. Это сегодня
семь принципов, опи-
санных автором, воспри-
нимаются естественно,
а прочитай мы его ста-
тью лет пятнадцать назад,
реакция была бы совсем
другой: «Нуда, где-то там
на Западе это работает, а о каком
вовлечении и открытости может идти
речь у нас — криминал кругом!»
Михаил Шамолин
президент ОАО «М ТС »
я думаю, что качество обратной свя
зи в российском бизнесе в целом
ниже, чем в западном. Но проще мне
говорить о том. что происхо-
дит в нашей компании.
В организации, где ра-
ботают двести сотруд-
ников, стимулировать
инициативность лег-
че — достаточно пого-
ворить с каждым лич-
но. Сделать то же самое
в большой — и труднее,
и интереснее. Думаю, ре-
зультат тут зависит от уровня кор-
поративной культуры и того, есть ли
в арсенале руководителей специаль-
ные инструменты. По моему опыту,
очень важно, чтобы у людей перед
глазами всегда были живые примеры:
как воплощаются идеи их коллег,
как строятся карьеры, как стоимость
компании зависит от внедрения
предложений, считают ли во-
обще люди, что проявлять
инициативу нормально.
Если все это есть, зна-
чит, с вовлеченностью
все будет в порядке.
У нас в запасе есть
неплохо зарекомендо-
вавшие себя инструменты.
Например, проект «Фабрика
идей»: любой сотрудник может пред-
ложить высшему руководству свежее
предложение, и, если оно того дей-
ствительно сюит, мы всегда дадим
ему «зеленый свет». Такие проекты
важны еще и тем, что топ-менедж-
мент может напрямую, без многочис-
ленных «фильтров», получать идеи
от сотрудников, которые работают
с клиентами каждый день, в самых
разных регионах и странах. Кстати,
по той же причине все наши руково-
дители регулярно сами обслужива-
ют абонентов в салонах-магазинах.
У всех компаний с большим коли
чеством клиентов есть одна общая
проблема — недостаток внимания
к своим сотрудникам. Мне кажет-
ся, нужно просто воспринимать их
как «внутренних клиентов» и от-
носиться к ним соответственно.
^
Вы тоже можете обсудить эту тему
на сайте www.hbr-russia.ru
hb r-ru ssia.ru I О ктя б р ь
Harvard B usiness Review — Россия
31
предыдущая страница 32 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 34 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст