внешние и две внутренние команды
£
так и не сработались и оба проекта
С
не были завершены в срок. Компа-
®
нии не удалось повысить эффектив-
3
ность разработок, и она отказалась
Э
от принципа базовой модели.
Р
Еще до разработки базовой модели
руководителям занятых в проекте ко-
манд нужно выработать единые цели.
Разумно использовать открытые конт-
ракты, условия которых при необхо-
димости можно пересматривать.
Непредвиденная конкуренция.
В создании базовых моделей обычно
участвует много людей, среди них
и непримиримые соперники, вынуж-
денные в этом случае сотрудничать.
В нашем исследовании участвовала
компания, которая хотела использо-
вать компоненты старой модели
в 20 новых продуктах. Но ее партнер
по производству и проектированию
считал, что компоненты надо пол-
ностью переделать, иначе в новом
устройстве они не будут работать. Ка-
залось, подрядчик прав, но на самом
деле он просто не хотел сотрудни-
чать с разработчиком старой плат-
формы, своим прямым конкурентом.
В конце концов заказчик уступил
этим требованиям, но проект обер-
нулся лишь новыми издержками.
Передавая на аутсорсинг проек-
тирование базовых моделей, будьте
готовы к тому, что подрядчики-кон-
куренты будут неохотно использо-
вать наработки друг друга. Чтобы
устранить эту проблему, во-первых,
создайте стимулы для сотрудничест-
ва, пускай и временного, и, во-вто-
рых, подберите исполнителей
для будущих проектов с учетом
их готовности к совместной работе.
Отсутствие контроля над верси-
ями продукта. Контролировать из-
менение технических характеристик
продукта непросто, тем более когда
в проектировании участвует внешний
подрядчик. Вот пример: одна компа-
ния поручила партнеру разработать
дизайн упаковки для целой серии
цифровых устройств. Заказчик рас-
считывал, что на полках магазинов
они все будут смотреться как единое
целое, а кроме того, можно будет
производить упаковку для разных
продуктов на одном и том же обору-
довании и быстро корректировать
ассортимент. Как и было условлено,
партнер разработал подробную
схему упаковки, но производить ее
поручили двум заводам. Один внес
в нее ряд «мелких» изменений,
чтобы соблюсти нормативы
по электромагнитному излучению,
а другой использовал старый вари-
ант дизайна. Все это выяснилось,
когда на подготовку производства
уже потратили немало времени
и денег. В итоге товары одной серии
были упакованы в разные коробки,
что повредило их продвижению.
Но этим дело не кончилось: когда
подскочил спрос на один из про-
дуктов, компания не смогла на этом
заработать — не хватило нужной
упаковки. Из-за различий
в дизайне два завода просто
не могли выпускать одинаковую
упаковку.
Нельзя передавать проектную
работу на аутсорсинг и думать, что
все уладится само собой. За такими
проектами должны следить менед-
жеры, которые будут подстегивать
разработчиков, налаживать контак-
ты со всеми участниками и контро-
лировать все ключевые моменты.
Д жейсон Амарал (Jason Amaral;
управ-
ляющий директор консалтинговой
фирмы Emeraldwise (Вудсайд. Кали
форния). Джеф фри Паркер (Geoffrey
профес-
сор Школы бизнеса Фримена при Уни-
верситете Тулона (Новый Орлеан).
СОЦИАЛЬНАЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Общественные
комиссии —
ваши помощники
С1ИВЕН ГРОВГР
Многие компании снова и снова
задаются вопросом: что делать,
чтобы их общественные инициативы
приносили отдачу,отвечая и страте-
гическим интересам бизнеса,
и чаяниям клиентов и сотрудников.
Работая в Burger King, я часто
сталкиваюсь с проблемой гуманного
отношения к животным. Очевидно,
что компания вроде нашей могла бы
многого добиться ча этом фронте.
Чтобы правильно планировать свои
программы социальной направлен-
ности, нам не помешала бы помощь.
Но где ее взять? Привлекать защит-
ников природы в качестве консуль-
тантов? Так постугила, скажем,
McDonald’s, когда разрабатывала
экологичную упаковку. Или при-
глашать «зеленых» на заседания
правления, как новые владельцы
энергокомпании Texas Utilities?
Burger King пошла другим путем.
Мы не кричим о себе на всех пере-
крестках. Зато мы уже убедились,
что, участвуя в программах по защи-
те животных, мы движемся в верном
направлении.
2 4
Harvard B u sin e ss Review — Россия i О к тяб р ь 2 0 0 8 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 25 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 27 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст