СОТРУДНИЧЕСТВО
Проектирование —
внешним
подрядчикам
ДЖЕЙСОН ЛМЛРЛЛ, ДЖЕФФРИ ПАРКЕР
Предприятия, которые ставят
на развитие собственных базовых
моделей, могут быстрее других
и с меньшими затратами расширять
свой ассортимент. Не секрет, что
такие компании на этапе производ-
ства давно привлекают внешних
подрядчиков. Но теперь они все
чаще отдают на аутсорсинг
и проектирование новых продуктов,
основанных на базовых образцах.
К сожалению, в таких случаях ком-
паниям редко удается экономить
на издержках. Мало того, иногда они
теряют свои уже ставшие популяр-
ными модели. Мы изучили около
ста проектов по аутсорсингу дизай-
нерской работы (рассматривались
компании из списка Fortune 1000),
и только треть из них увенчалась
успехом — благодаря модульному
подходу (когда проект разбивают
на отдельные части и отдают сразу
нескольким исполнителям) или гра-
мотному управлению. Все осталь-
ные шли очень трудно либо вообще
провалились. Вот почему:
Несовпадение целей. Часто
компания и нанятые ею проекти-
ровщики преследуют разные цели.
Порой не совпадают и цели ее же
отдельных коллективов. Например,
в корпорации, производящей ком-
пьютеры. разработчики базового
продукта хотели сделать его мак-
симально передовым и функцио-
нальным, что в будущем обещало
хорошие доходы. Другая группа
планировала на основе компонентов
новой базовой модели создать до-
полнительные продукты и получить
быструю прибыль. У каждой команды
был свой подрядчик, который участ-
вовал в окончательной доработке
и производстве нового продукта,
думая только о своей прибыли. Из-за
того что у всех были свои цели, две
Лучший совет в моей жизни
Л инда Мейсон, глава и основатель ком пании B right Horizons Fam ily Solutions
огда в 1980 году мы с моим будущем мужем Роджером окончили
Йельскую школу управления, то не пошли сразу работал, по специ-
альности, а стали участвовать в программе помощи камбоджийским
беженкам. Незадолго до того вьетнамские войска вторглись в Камбоджу
и свергли правительство Красных кхмеров и тысячи беженцев хлынули в сто-
рону границы с Таиландом. Я занималась помощью детям. Именно по самым
маленьким больнее всего бьют нужда и лишения военного времени, так что
нам прошлое», повидать множество тяжелобольных детишек. Но что удиви-
гел ыю, получив нормальное питание н элементарную медицинскую помощь,
большинство из них поправилось. Нам с Роджером всегда хотелось помогать
людям, но теперь мы поняли одну важную вещь: вмешательство в жизнь
пятилетнего ребенка может изменить к лучшему его суд».бу. Позже, порабо-
тав несколько лет в сфере управленческого консалтинга, мы уехали в Судан
и стали руководить программой «Спасем детей».
Мы работали сутки напролет, и с внешним миром нас связывал только
телеграф, так что нам было не до карьеры. Но в 1986 году мы вернулись
в США, и нам пришлось задуматься о своей дальнейшей жизни. Тогда мы
уже познакомились с Джеймсом Роузом, соучредителем Rouse Company, ко-
торая занималас». развитом бедных городских районов. Джим как-то раз
пригласил нас на выходные в свой летний домик на Чесапикском заливе.
Мы провели там три чудесных дня, обсудили, кажется, все на свете.
Э ю
там
Джим сказал мне: «Линда, если есть что-то лсйсгвителі.но важное для тебя,
отнесись к этому серьезно. Может быть, это — твое призвание. Если послс-
дуешь ему, то поможешь найти свое призвание и другим».
Я не люблю чужие советы, но слова Джима задели меня за живое. Мил-
лионам матерей в США хотелось бы работать, но найти профессиональную
няню для своих детей, оплачивать услуги которой они могли бы без ущер-
ба для семейного бюджета, очень трудно. Мы всегда мечтали о том, чтобы
помогать детям встать на ноги и найти свое место в жизни, — тго было на-
шим призванием. И вот мы решили сделать по нашей профессией. С мо-
мента основания компании Bright Horizons прошло уже 22 года, но мы не
забываем слова Джима: они направляют нас.
Нс думайте, что создать такую фирму было просто. Мы то и дело сталки-
вались с недоверием людей, особенно инвесторов — они ранмие не работа-
ли с предприятием, которым успешно руководили бы супруги. Первые годы
они никак не могли поняті., почему зарплаты у наших сотрудников — выше
средних или зачем мы тратим время на свой некоммерческий фонд помощи
детям бездомных. Однако, следуя споим убеждениям, да еще подкрепляя их
хорошими финансовыми результатами, мы получили явные преимущества.
Мы создали совершенно новый сектор услуг — сегодня в соцпакеты многих
компаний включены детские сады для детей сотрудников, расположенные
прямо на предприятиях. Проводя в 1997 году презентацию Bright Horizons
перед IPO, мы говорили в первую очередь о ее целях и миссии, а уже но вто-
рую — о прибыли. И мы видели, как финансисты, у многих из которых были
маленькие дето, слушали нас с возрастающим интересом.
Сейчас у Bright Horizons 600 детских садов. За эти годы у нас почти полно-
стью обновился состав руководителей, но новое поколение работает с таким
же энтузиазмом. Если следуешь своему призванию, то сумеешь привлечь
нужных людей: гсх, кто мыслит и чувствует так же, как гы.
(записала Дзйэи Даулинг)
hbr ru ssia .ru I О ктя б р ь 2 0 0 8
H arvard B usiness Review
Россия
23
предыдущая страница 24 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 26 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст