82 Трудовое рвение: новые
мысли на старую тему
Питии Норин. Борис Гройсберг.
Линдо-Элинг Ли
Как сделать, чтобы люди работали
с полной отдачей д аж е в нелегких усло-
виях? Это одна из тех вечных проблем
руководителей, которую невозм ож но
реш ить до конца.
Обобщая результаты исследования,
затронувш его такие области, ка к ней роб ио-
логия. общая биология и эволю ционная
психология, авторы приш ли к выводу,
что людьми д виж ут четыре основны е
эм оциональные потребности: потребность
приобретать — получать то, что поможет
выделиться на фоне д ругих; эм оциональ-
но привязываться, то есть ощущать
внутренню ю связь с товарищ ами
и принадлеж ность к гр упп е; понимать —
удовлетворять лю бопытство и знать, что
тебя окруж ает; чувствовать защ ищ ен-
ность от угр о з для себя и близких. Что
конкретно должны предпринять началь-
ники , чтобы в полной мере удовлетворить
эти потребности?
Чтобы ответить на этот вопрос, авто-
ры статьи провели два исследования.
Оценивая мотивацию сотрудников более
300 ком паний, они сосредоточились
на четырех показателях: активность,
удовлетворение работой, преданность
делу и готовность уйти из ком пании.
Результаты опроса показали: различия
в этих показателях объясняются главным
образом тем. насколько организация
соответствует четырем психологическим
потребностям сотрудников.
Авторы даю т советы руководителям .
Например, считаю т они, потребность
в приобретении прощ е всего удовлетво-
рить с помощ ью материальных стимулов,
а для установления тесных эмоциональ-
ных связей с людьми — создать культуру
сотрудничества, откры тости и друж бы .
Потребность о поним ании лучше всего ре-
ализуется в интересной и разнообразной
работе, а если управление организацией
будет справедливым и открытым, то люди
будут чувствовать себя в безопасности.
| СТАТЬЯ |-----------------------------------------------------
95
Слияние IBS и «Борласа»:
все дело в людях
Сергей Нацоцний
В апреле 2007 года И Т-ком пания IBS
заявила о слиянии с консалтинговой
группой «Борлас». Слиянием сейчас
нико го не удивиш ь, но эта сделка с самого
начала обещала быть интересной. Главной
ценностью обеих ком панией были и есть
не материальные активы , а люди. Как
в такой ситуации слить воедино две
немаленькие организации и не растерять
лучшие кадры ? Непростая задача.
Генеральный д иректор объединенной
ком пании С ергей М а ц о ц ки й рассказал
«HBR — Россия», каки е ур о ки он извлек
из этого объединения. Всего их получилось
девять:
• не «отделяйте» акционеров от менед-
ж еров;
• «продайте» слияние среднему менедж-
менту: он «делает» ком панию ;
• доверьте брэнд консультантам;
• ника ко й дем ократии в бэк-оф исе;
• обрисуйте людям их будущее;
• делитесь инф ормацией сразу ж е;
• не упустите возм ож ность провести
реф ормы;
• нестандартные ситуации и решайте
нестандартно;
• соберите всех под одной кры ш ей.
Следуя этим принципам, менеджмент
новой больш ой ком пании IBS IT Services
сумел за семь месяцев превратить две
ком пании в одну, почти не потеряв нико го
из клю чевы х специалистов. 0 тон, что
это было непросто, говорят сухие циф ры:
всего в IBS работают теперь три тысячи
человек, а контролирует ком пания.
по оценкам Ю С 6,5% ры нка ИТ-услуг.
|ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА |
103
Чтобы не было
мучительно больно.
..
Роберт Каплан
М ногие люди серьезно и подолгу размыш-
ляют о том, как действовать, чтобы д о -
биться ярких успехов на своем проф есси-
ональном поприще. Они мечтают о более
солидной должности и более высокой
зарплате, хотят возглавлять подразделения,
приносящ ие коипаниям самые весомые
доходы, и руководить большим количест-
вом подчиненных. Их представление
об успехе обычно формируется под силь-
ным влиянием родственников, друзей
и коллег. Но в конце концов они часто
приходят к выводу, что. вопреки их стара-
ниям и несмотря на все достигнутое,
ощущение, что ты по-настоящ ему состоялся
в своем деле, так и не появляется.
Если вы тож е разочаровались в своей
работе или даже сожалеете о своем вы бо-
ре, эта статья — для вас. Автор не дает
ответа на вопрос как преуспеть в проф ес-
сии или построить умопомрачительную
карьеру. Тут речь идет о том, чтобы найти
свое собственнее определение успеха,
а затем — свой туть к этому успеху.
Остановитесь и попробуйте взглянуть
на свою профессиональную жизнь по-но-
вому. Прежде всего, вам надо осознать: это
вы отвечаете за то, чтобы она сложилась.
Слишком многие отводят себе роль жертвы,
хотя, на самом деле. все в их руках. Чтобы
стать хозяином своей проф ессиональной
ж изни, надо прежде всего правильно
оценить се б я выявить свои достоинства
и недостатки. За-ем — понять, к чему у вас
лежит душа. О кгкой работе вы всегда
мечтали? Похоже ли она на то, чем вы
занимаетесь сейчас? Не менее важно
и определить, как вы справляете с главными
для вашего дела задачами: как ни странно,
многие руководители не могут сказать,
от каких трех-четырех важнейш их усло-
вий зависит успех в их работе. И наконец
важно ясно увидгть особенности своего
характера и задачи как руководителя.
Все дело только в вас: это ваша задача —
понять, чего вы хотите и как осуществить
мечту, ваше дело — проявить характер
и лидерский талант.
{ л и ч н а я э ф ф е к т и в н о с т ь |-
h b r-ru ssio .ru I О ктя б р ь 2 0 0 8 I Harvard B usiness Review — Россия
1 1 3
предыдущая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 116 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст