СТАТЬЯ
ІС Т Л Т Ь Я }
49
Линда
Х и л л .
Пастухи
и невидимки: руководители
будущего
Пол Хснп
В эру глобализации ситуация меняется
стремительно, а ры нки и кадры становятся
все более разнообразны м и. Чтобы ком па-
ния шла в н о гу с ж и зн ью и обогнала ко н -
курентов, энергии, талантов и сил одного
руководителя недостаточно. Принятие
реш ений теперь — дело коллективное.
А это значит, что устоявш ийся образ
идеального руководителя нуж но пере-
смотреть, равно ка к и представления
о том, где и каким образом приобретаю тся
необходимые лидерам навы ки.
В беседе со старшим редактором НВК
Полом Хемпом Л инд а Хилл рассказывает
о том, как. по ее мнению, о начале XXI века
изменится природа руководства. А пр ир о-
ду эту отчасти определят два понятия —
«управление сзади» и «управление как
коллективны й талант».
В глобальной эконом ике дальнейший
рост компаний, считает Линда Хилл,
во многом будет зависеть от развиваю щ их-
ся стран. Значит, бизнесу нужны лидеры
родом о п уд а . Но там нет кадров между-
народного уровня. Поэтому компании
должны сами находить людей с задатками
лидеров — где угодно, путь в самых стран-
ных местах. — и готовить их к работе
на высших должностях. Д о сих пор многих
талантливых людей по той или иной причи-
не не рассматривали в качестве вероятных
руководителей ком паний. Чтобы получить
доступ к мощному источнику перспектив-
ных кадров, компаниям нужно обратить
внимание на этих «лю дей-невидимок».
Они не соответствую т обы чном у пред-
ставлению о руководителе, которы й оедет
за собой по дчиненны х. Но в будущем как
раз нуж ны будут лидеры нового типа —
пастухи, которы е «управляю т сзади». Ста-
вя не на отдельных звезд, а на коллектив
в целом, они умеют создать такую обста-
но вку, чтобы талантливым проф ессиона-
лам было интересно у них работать,
предоставить каж д ом у возм ожность
в ка ко й -то момент возглавить осталь-
ных — чтобы бы ло где проявиться
коллективном у управленческом у таланту.
| и н т е р в ь ю !-----------
58
Р1хаг: сила коллективного
творчества
Эд Ктнум
Президент компании Р1хаг убежден: люди
гораздо важнее идей, благодаря такой
позиции, в корне отличающейся от позиции
глав других киностудий, ему удалось создать
у себя среду, которая способствует реали-
зации творческого потенциала множества
одаренных сотрудников. Секрет Ртхаг,
позволяющий ей выпускать один блокбас-
тер за другим, — в умении управлять кол-
лективом и решать возникающ ие проблемы.
Поскольку зрители все время ждут
от Ртхаг чего-то неожиданного, руководите-
ли компании все время рискуют. Начиная
работу над фильмом, они никогда не знают,
будет ли он успешным. При этом задача ру-
ководителей — не в том, чтобы не допустить
провала, а в том, чтобы обеспечить быстрое
восстановление коллектива после неудачи.
Одно из достижений Ртхаг — создание
атмосферы взаимного уважения и
доверия. В такой среде люди не боятся
предлагать смелые идеи и честно оцени-
вать чужие задумки. На критику здесь никто
не обижается, ведь у всех общая цель —
сделать гениальный фильм.
Все сотрудники Р1хаг помогают друг дру-
гу. Этому способствует, в частности, тра-
диция ежедневно просматривать сделан-
ный за день материал. Лю ди комментируют
увиденное, что-то хвалят, что-то критикую т,
дают ценные советы. Кроме того, в компа-
нии действует так называемый творческий
доверительный ф онд в который входят
восемь режиссеров и продюсеров.
Руководители проекта обращаются к ним
со своими проблемами, но следовать полу-
ченным советам они вовсе не обязаны.
Хотя главные люди в Ртхаг — режиссеры
и продю серы, там сущ ествуют три правила,
свидетельствующ их о ценности рядовых
сотрудников:
• все долж ны свободно общаться друг
с другом ;
• у каж д ого д олж но быть право голоса;
• нельзя отставать от научного прогресса.
А чтобы не сбиться с пути, в Ртхаг регу-
лярно проводят ретроспективны й анализ
проектов и привлекаю т в ком панию новых
нестандартно мыслящ их людей.
I
70
Стоит ли инвестировать
в -длинный хвост-
Анита Элбере
Традиционно компании, работающие
в медиасекторе и секторе развлечений,
следуют так называемой стратегии блокбас-
теров — бросают все свои маркетинговые
силы на продвижение потенциальных
бестселлеров, и если продукт становится
хитом продаж, то он приносит огромные
деньги. Но этой стратегии уж е много лет,
а за это время многое в торговле измени-
лось. Сейчас книги, фильмы и музыка оциф-
рованы. а значит, легко воспроизводимы,
и у потребителей неограниченные воз-
можности для поиска нужного именно им.
Таким образом возникает вопрос: правда ли
так эффективна «стратегия блокбастеров»?
В 2006 году Крис Андерсон выдвинул
противоположную идею. Сейчас люди могут
находить и покупать товары по своему
вкусу, а раз так, то хиты «для всех» просто
перестанут их интересовать, утверждает он.
И мудро поступит та компания, которая
не станет полагаться на бестселлеры,
а займется нишевыми товарами — теми,
что невозможно выгодно распространять
по традиционным каналам, то есть будет
зарабатывать на «длинном хвосте». По мере
того как интернет открывает доступ к все
большему количеству товаров «для избран-
ных», их станут покупать все чаще.
Какая из этих двух стратегий скорее
принесет выгоду на современных рынках?
Исследования, проведенные автором статьи,
доказывают, что, отказавшись от традици-
онных методов и сделав ставку на нишевые
товары, ком пании рискую т прогадать. Инте-
рес к хитам всех времен и народов не сни-
жается, а неуклонно растет, и эта тенденция
будет сохраняться и впредь: люди, как
и раньше, через интернет покупаю т большей
частью то, что у всех на слуху. Преуспеют
те компании, которые лучше всех сумеют
сделать деньги на отдельно взятых
бестселлерах.
1 1 2
H arvard B usiness Review — Россия I О ктя б р ь 2 0 0 8
h b r-fu ssla .ru
предыдущая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 115 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст