23 Проектирование — внешним
подрядчикам
Компаниям, чья стратегия основана на
развитии собственных базовых моделей,
нельзя передавать проектную работу
на аутсорсинг и надеяться, что все уладится
само собой: это путь к крупны м неприят-
ностям. За такими проектами должны
следить сильные менеджеры, которые
смогут подстегивать разработчиков, нала-
живать контакты со всеми участниками
и контролировать все ключевые моменты.
23 Лучший совет в моей жизни
Если в ж и зни есть что-то для вас дейст-
вительно важное, отнеситесь к этому
серьезно. Может быть, это — ваше призва-
ние. Если последуете ему, то сумеете найти
свое место в ж изни и помочь окружаю щ им.
Именно об этом свидетельствует ж и знен-
ный и профессиональный опыт супругов
Мейсон, основавших B rig h t Horizons — сеть
детских садов и центров раннего развития.
24 Общественные комиссии —
ваши помощники
М ногие ком пании задаю тся вопросом :
ка к сделать так, чтобы их общ ественные
инициативы приносил и отдачу, отвечая
и стратегическим интересам бизнеса,
и чаяниям кл иентов и сотрудников.
B urger K ing преуспела в этом, создав ко н -
сультативную ком исси ю из ком петентны х
и по-настоящ ем у заинтересованны х
людей, которая работает над програм м а-
ми по защ ите ж и во тн ы х и помогает
ком пании в ее социальны х начинаниях
и разреш ении проблем, волную щ их
потребителей.
I что но во го !-----------------------------------
3 0
Управлять
по -чел о вечески
В сентябрьском номере «HBR — Россия»
вышла статья «Лекарство от пассивности:
рецепты для России» проректора Сток-
гольмской школы эконом ики в России
Карла Фея. Самой большой ценностью
в эконом ике будущего будут люди, пишет
автор. Но российском у бизнесу, к сожале-
нию, присущ авторитарный стиль управ-
ления, которы й не позволяет сотрудникам
проявить свои лучшие качества. Фей пред-
лагает несколько мер. способны х изменить
ситуацию в лучшую сторону. А что думают
об этом практики?
Генеральном у д и р е кто р у W rigley
Russia М а кси м у Гр иш акову интереснее
говорить не про авторитаризм, а про во-
влеченность людей. У него даже есть своя
теория: чтобы добиться результата, челове-
ку нуж но многое, но прежде всего —
намерение и метод достижения цели.
Намерение — это и есть вовлеченность.
И она определяет результат процснтоо
на восемьдесят, в то время как метод —
всего на двадцать. Значит, что и развивать
надо в первую очередь вовлеченность.
Генеральны й д и р е кто р « Н и ж ф а р м »
Д м и тр и й Еф имов согласен с тем, что
у авторитаризма в России богатые тради-
ции, особенно в регионах. Но изж ить его
можно, потому что первичен стиль управ-
ления. Это подтверждают примеры, когда
один и тот ж е коллектив, будучи инертным
при одном руководителе, преображался
и становился сверхинициативным при
другом. М ного перемещаясь по стране,
Дмитрий отмечает, что демократичных
менеджеров все больше, и это не может
не радовать.
П резидент ОАО «МТС» М ихаил Ш ам о-
л и н считает, что качество обратной связи
в российском бизнесе ниже, чем в запад-
ном. и делится своим рецептом, как сделать
подчиненных инициативней. Н ужно, чтобы
у людей перед глазами всегда были живые
примеры: как воплощаются идеи их коллег,
ка к строятся карьеры, как стоимость
ком пании зависит от успешного внедрения
предложений, считаю т ли вообще люди, что
проявлять инициативу — нормально. Если
все это есть — значит, с вовлеченностью
все будет в порядке.
| ПОЛЕМИКА |------------------------------------------------
3 3
Коса на ка м е н ь
Дмитрий Павлов
П ригорин и Тренц — основатели и р уко -
водители фирмы, производящ ей потреби-
тельскую упа ковку, владеют 50% акций
каж ды й и все клю чевы е вопросы реш а-
ют сообщ а. Со временем их ком пания
начинает процветать, но избежать класси-
ческой болезни роста ей не удается.
Отсутствие четких механизмов принятия
реш ений и критериев оценки работы
сотрудников неумолимо влечет к кризису.
А упаковочны й бизнес тем временем
диктует новые правила игры и стандарты
качества. П ригорин и Тренц начинаю т за-
думываться, ка к быть дальше. И тут у них
возникаю т разногласия: оказывается,
каж ды й по-своем у видит будущ ее ком па-
нии . П ригорин — сторонник м ягких
реформ — ратует за составление ф орма-
л изованного документа, которы й задал
бы направление дальнейш его развития
ф ирмы. Главное, считает он, — опреде-
лить темпы роста, дать полномочия
и ресурсы менеджерам, привязать возна-
граж дение к результатам труда. Тренц
спорит с ним и пытается доказать, что
действовать нуж но более решительно
и энергично. В частности, твердит он,
необходимо осваивать новы е ры нки
и расширять бизнес.
После знакомства с немецким би зне с-
меном Гансом Бенхартом конф ликт между
партнерами достигает апогея. Ганс сн а -
чала предлагает помочь русским друзьям
выйти на европейский ры нок, а лотом —
продать ему часть акций и изм енить стра-
тегию развития ком пании. Партнеры реа-
гирую т на это предложение по-разном у.
П ригорин опасается, что сделка с немцем
разруш ит отнош ения в организации
и приведет к потере бизнеса. Тренц,
напротив, убежден в перспективности
триумвирата. Споры заводят партнеров
в тупик, ведь ни у од ного из них нет
решающ его права голоса.
К ак поступить П ригорину и Тренцу,
чтобы не развалить ком панию и остаться
друзьями? Ситуацию комментирую т
эксперты.
-\
СИТУАЦИЯ |
h d r ru ssia .ru
О ктя б р ь 2 0 0 8 I H arvard B usiness Review — Россия
11 1
предыдущая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст