Других, не думая о том, что получат
взамен. О ни опекаю т, советуют,
воспитывают. У них хозяйский глаз:
они прикидывают, как поступили
бы,будь окончательное решение за
ними. Они могут предложить, как
улучш ить работу всего предпри-
ятия, даже если при этом их под-
разделение окажется в убытке. Они
не гонятся за сию м инутной выго-
дой — им хватает мужества верить,
что их в конце концов оценят.
Быть лидером — значит не бояты
ся откровенно говорить обо всем,
даже высказывать непопулярную
точку зрения. О бы чно на любое
предложение генеральных дирек-
торов подчиненные одобрительно
киваю т головами, согласны они
с ним или нет. На самом деле, ру-
ководители высшего ранга ждут
возра же н и й, п роти вопол ож н ы х
мнений, им это очень нужно, чтобы
принять правильное решение. Если
талантливые молодые специалисты
не будут отстаивать свои взгляды,
боясь навлечь на себя начальствен-
ный гнев, о ни р и скую т надолго
застрять на нынешней должности.
Один генеральный директор рас-
сказывал мне, как неудачно они
взяли совсем недавно человека
на руководящую должность. Каж-
дый из трех его замов лично и н-
тервью ировал всех пр е те н д е н -
тов. но никто из них не высказал
сом нений по поводу отобранно-
го кандидата. Когда новичок на за-
седании совета д и ректоров п р о -
явил дремучую некомпетентность,
выяснилось, что двое заместите-
лей не были уверены в его канди-
датуре, но промолчали, полагая,
что генеральный уж е все решил
и лучше не возражать. Гендиректор
пришел в ярость. Он признал, что
отчасти сам виноват в случившем-
ся (и поклялся впредь активнее по-
ощрять подчиненных высказывать
противоположные точки зрения),
но замы, которые не высказались
откровенно, упали в его глазах.
Иногда даже вполне уверенные
в себе руководители боятся идти
против течения, чтобы не поста-
вить под удар свою карьеру. Но они
явно недооценивают возможные
негативны е последствия своего
молчания. Тем, кто приходит ко
мне, я предлагаю разные способы
решения этой проблемы. В част-
ности, рекомендую начинающ им
руководителям откладывать деньги,
чтобы обеспечить себе финансовые
тылы, и эмоционально не слишком
привязываться к своей работе. На
вашей компании свет клином не со-
шелся, даже если вам кажется, что
такой шанс выпадает раз в жизни.
Н ужно убедить себя, что повезти
может и в другом месте.
Иногда своим клиентам я сове-
тую , чтобы чувствовать себя уве-
реннее, стать асом в какой-нибудь
конкретной сфере своего бизне-
са. Кроме того, я призываю их не
тратить попусту время, вычисляя,
что хотел бы услышать от них на-
чальник, а искать такое решение
проблемы, которое отвечало бы
их убеж дениям . На работе, как
и в спорте, надо «играл»»* уверенно
и чуть отстранен но. Я беседовал
с руководителям и вы сш его зве-
на, которые, собрав волю в кулак,
смогли выступить против мнения
начальников и коллег, — об этом
они вспоминают с огромны м удо-
вольствием. Смелость, говорили
они, принесла им большее уваже-
ние окружающ их.
Хорошие генеральные директора,
как правило, пенят гех руководи-
телей, которы е отстаиваю т свои
позиции в искренней убежденнос-
ти, что знают, как будет лучше для
компании. Правильные поступки
приносят удовлетворение: в пси-
хологическом смысле вы получаете
эту награду сразу, а в профессио-
нальном — спустя какое-то время.
Конечно, чтобы так относиться
к делу, надо верить, что справедли-
вость в конце концов восторжеству-
ет. На моей памяти люди, которые
решались вы ступить и грам отно
аргументировали свои возражения
(даже зная заранее, что это не всем
понравится), редко вредили тем са-
мым своей карьере. В то же время
я видел немало ожесточивш ихся
и запутавш ихся людей, которы е
сами поставили крест на своей
дальнейшей карьере, потому что
предпочитали следовать принципу
«моя хата с краю»*.
Даже в самой блистательной ка-
рьере бывают свои взлеты и паде-
ния — никто не застрахован от чер-
ных дней, недель, а то и месяцев, от
разного рода препятствий и ввер-
гаю щ их в уны ние обстоятельств.
Слабые духом тогда отказываются
от своих планов. Они теряют цель,
начинают работать из рук вон пло-
хо. И самое обидное в этом то, что
о ни сами загоняю т себя в туп и к.
Цель моей статьи — помочь вам
научиться не вредить себе. Н икто
никаким и силами не может поме-
шать вам явить себя миру во всем
великолепии. Все дело только в вас:
это ваша задача — понять, чего вы
хотите и как осущ ествить мечту,
ваше дело — проявить характер
и талант руководителя.
^
hbr ru ssia .ru
О ктябрь 2 0 0 8 I Harvard Business Review — Россия
10 7
предыдущая страница 108 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 110 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст