Личная эф ф ективность
Чтобы не была мучительно больно.
инвестиционным менеджером, но
начал как аналитик и ни разу все-
рьез не попробовал выбраться из
этой колеи. Ему казалось, что он
в западне. Он боялся утратить заво-
еванное. не хотел никого подводить,
но
л
не желал больше так жить.
Мы беседовали, а он поражался:
как это он м ог, покоряя высоту
за зы сотой и гоняясь за славой,
настолько потерять голову, чтобы
начисто забыть о том, к чему у него
всегда лежала душа? На самом деле,
о н : удовольствием анализировал
происходящее на фондовом рынке
и оценивал решения руководства,
но ему хотелось и самому получить
право голоса— определять, в какие
акции вкладывать деньги, и потом
отвечать за последствия. Я посове-
товал ему не ждать у моря погоды,
а переговорить с несколькими ин-
вестиционными фирмами (в том
числе и со своим руководством )
о переходе на другую работу. Он
так и поступил, и в конце концов
в его же компании ему предложили
должность инвестиционного ме-
неджера в отделе управления акти-
вами. Оказалось, начальство хотело
удержать его в любом качестве, чем
бы эн ни занимался, и очень удиви-
лось, узнав, что аналитика интере-
сует инвестиционны й бизнес. На
новом месте он добился огромных
успехов и, хотя он жалеет, что не
сменил проф ессию раньше, с за-
миранием сердца думает о том, что
успел, «в последний момент».
Если вы гож е разочаровались
в своей работе или даже сожалеете
о своем выборе, эта статья — для
вас. Цель ее — помочь вам понять,
насколько вы самореализовались.
Мы не даем ответа на вопрос, как
преуспеть в профессии или постро-
ить умопомрачительную карьеру.
Нет, тут речь идет о том , чтобы
найти собственное определение
успеха, а затем — свой путь нему.
КОРОТКО
■ Ч тоб ы н а й ти св о е п р е д н а -
зн а че н и е . н а д о п р е ж д е в се го
по м ять, ч т о о зн а ча е т усп е х
л и ч н о д л я вас, а п о то м и ска ть
к н о м у п уть.
■ Ваш а ка р ь е р а — это ваш е
д ел о, о не в а ш е го начал ьни ка.
■ З а й м и те с ь с а м о а н а л и зо м ,
о п р е д е л и те св о и сильны е
и сл аб ы е с т о р о н ы : п о й м и те ,
к ч е м у у вас л е ж и т д уш а ,
о т ч е го за в и си т усп е х в ваш ей
ра боте. П о ста рай те сь как
м о ж н о л уч ш е р е ш а ть эти
з а д а ч и .п р о я в л я й те ха р а кте р
и с п о с о б н о с ти лидера.
Остановитесь— попробуйте взгля-
нуть на свою профессиональную
ж изнь под новым утлом. Прежде
всего, вам надо осознать: это вы от-
вечаете за то, чтобы она сложилась.
Слишком мног нс отводят себе роль
жертвы, хотя, на самом деле, все
в их руках. Чтобы это почувство-
вать, постарайтесь непредвзято
проанализировать, ка к вы себя
ведете в трех ситуациях: когда вам
н уж н о понять себя, определить
главную задачу и хорошо ее выпол-
нит»» и, наконец, проявить характер
и качества лидера.
Познайте себя
Чтобы стать хозяином своей про-
фессиональной жизни, пало преж-
де всего правильно оценить себя.
Можете ли вы определить два-три
своих достоинства и два-три недо-
статка? Лю ди обы чно подробно
описы ваю т свои сильные сторо-
ны, а вот признать собственное
несовершенство нм непросто. Это
трудная работа, туг не обойтись без
серьезных размыш лений и бесед
с людьми, которые м огут сказать
вам правду, даже самую неприят-
ную. К сожалению, рассчитывать на
то, что таких» человеком окажется
ваш начальник, что он правильно
оценит ваши плюсы, да еще и обьг
яснмт, в чем вы ош ибаетесь, не
стоит. Вам придется самому пройти
этот путь, работая с психологом-ко-
учем, задавая конкретные вопросы,
учитывая мнение сотрудников сво-
ей организации — от уборщицы до
гендиректора. Н уж н о все время
прислуш иваться к другим , знать,
как вы выглядите в их глазах, вед»,
по мере карьерного роста вам при-
дется работать с разными людьми,
решать новые задачи и проблемы
и к вам будут предъявлять все но-
вые и новые требования.
Недавно мне довелось беседо-
вать с руководителем подразде-
ления крупной организации. Его
все считали «надеждой и опорой»,
и никто не сомневался, что в ком-
пании он сделает прекрасную ка-
рьеру, моему самому казалось, что
он уперся в стену. Он был уверен,
что между ним и его прямыми под-
чиненными и даже гендиректором
пробежала черная кош ка, что все
стараются его избегать, а почему —
не знал. Свои достоинства и заслу-
ги он перечислил без запинки, но
когда я спросил о недостатках, то
услышал лишь общие фразы: «На-
верное, я слиш ком нетерпелив»,
«М ож ет быть, мне не хватает ха-
ризмы». Я начал настаивать: как
им енно о нем отзывается генди-
ректор, по поводу чего выражает
недовольство, но он по-прежнему
не м ог сказать ничего определен-
ного. Тогда я дал ему задание: оп-
росить не м еньш е пяти кол л ег
и подчиненных. Через несколько
недель он снова приш ел ко мне
и поведал о нескольких откры ти-
ях. К примеру, он узнал, что вме-
шивается во все, даже самые мел-
кие дела, ведет себя как диктатор
и соверш енно не умеет слушать
других. Потрясенны й узнанны м ,
он обратился к пенхологу-коучу,
начал «работу над о ш и б ка м и »
Роберт Каплан (Robert S. Kaplan; rokaplanÿhbs.edu) — и.о. президента и генеральный директор Harvard Management
Conpany; профессор, преподаватель методов управления Гарвардской школы бизнеса (Бостон); бывший вице-пред-
седатель Goldman Sachs Groop.
1 0 4
H arvard B u siness Reviow — Россия l О ктябрь 2 0 0 8
hbr ru ssia .ru
предыдущая страница 105 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 107 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст