От первою лица
Слияние IBS и -Борласа*: все дело д людях
процессы, которы е в IBS
и «Борласе» были выстро-
ены по-разному. Сохрани
мы их в таком виде, да при
неидеальной структуре, ис-
кривилась бы вся компания.
Нестандартные ситуации
решайте нестандартно
Слияние не та вещь, которую мож-
но делать, глядя в умную книжку.
Хотя я предварительно прочел кучу
литературы, кое-где приходилось
принимать «специальные» реше-
ния. П реж де чем распределять
людей по департаментам, нуж но
бы ло разработать новую струк-
туру, а потом уж е «вписы вать»
в нее сотрудников. Это было бы
правильно — так учат кн и ги . Но
ка к только мы взялись за дело,
оказалось, что есть целая группа
лю дей, отнести которы х к ка ко -
му-то департаменту невозможно.
О бстановка накалялась. М ы не
могли с ходу решить их будущее —
требовалось время. Но и сказать:
«Ребята, вы пока посидите, а мы
гут подумаем», было нельзя. И мы
на свой страх и риск пошли против
те о р и и : сделали не правильно,
а быстро. Мы оперативно распреде-
лили этих сотрудников по
разным отделам, чтобы не
допустить брожения, что-
бы они попросту не ушли
из компании. А уж потом,
после того как окончатель-
но была сф орм ирована
структура, они начали перемешать-
ся. Кто-то остался па новом месте,
кто-то сменил департамент. Жизнь
показала, что это была верная так-
тика — людям важно чувствовать,
что они востребованы, что у них
в ком пании есть свое место. А сам
я сделал вывод: кн и ги — это здо-
рово, но иногда полезнее забыть
прочитанное.
Соберите всех под одной
крышей
Был еще один момент, на первый
взгляд несущественный. Слияние
пошло бы гораздо быстрее
и легче, если бы мы все
сидели в одном месте. Но
у нас было два офиса, и это
довольно сильно тормозило
объединение. Буль иначе, наши
встречи стали бы менее формаль-
ными, люди быстрее бы перезна-
комились, начали бы общаться. Но
отыскать в Москве, тем более быс-
тро свободный офис на три тысячи
человек — задача не из про-
стых. Мы это понимали, но
пытались найти какой-ни-
будь выход из положения.
Помню, я даже всерьез ду-
мал о том, чтобы перевезти
к нам какие-то подразде-
ления «Борласа», а некоторы е
наши, наоборот, — к ним. На это
мы тогда так и не не реш ились,
но я до сих по р считаю , что на-
прасно. И поэтому с нетерпением
ж ду переезда в наш новый офис
в следующем году.
Прошел без малого голе того мо-
мента, как мы официально закон-
чили объединение ком паний, так
что уже м ож но подводить итоги.
Нам удалось сделать сразу
несколько важных вешен.
Мы де-факто преврати-
ли две ком пании в одну,
полностью интегрировав в
нее людей из «Борласа». С
момента объявления о сли-
янии, а это было в апреле 2007 года,
стандартная для нашего бизнеса те-
кучка не увеличилась. Остались все
топ-менеджеры, ушло всего лишь
несколько управленцев среднего
звена. Больше ста человек пере-
шли в другие подразделения IBS,
остальные продолжили работал, на
прежних местах. Я считаю, что это
очень неплохой результат.
Еще мы изменили структуру ком-
пании. Основой новой организации
стала IBS, которая изначально была
построена по матричному принци-
пу: вертикальные маркетинговые
подразделения занимались отрас-
левой экспертизой, горизонталь-
ные продуктовые — продвижением
и внедрением линеек продуктов.
Но менеджеры по продажам были
и там, и там. Начав слияние, мы
стали строить новую систему —
с более мощным блоком продаж,
что помогло бы нам укрепить по-
зиции в отдельных отраслях. Мы
сосредоточили все сейлс-ресурсы
в центрах отраслевых ре-
шений — абсолютно новых
подразделен и ях. К ажды й
такой центр состоит из бло-
ка продаж и блока пред-
продаж, который отвечает
за управление комплексны-
ми проектами, контроль качества,
разработку и продвижение отрас-
левых продуктов. В итоге мы по-
лучили единый самодостаточный
центр продаж.
Наверное, не все у нас получи-
лось так, как мы хотели. М ож но
было проводить слияние жестче
и стр е м и те л ьне й , о т э то го все
голько бы выиграли. Но главное,
что мы успеш но реш или эту не-
простую задачу: создали единую
большую компанию, практически
не потеряв людей.
^
1 0 0
H arvard B usiness Review — Россия I О ктябр ь 2 0 0 8 1
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 103 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст