Обрисуйте людям
их будущее
Настроения сотрудников ком па-
нии, которую поглотила другая,
более крупная, всегда очень непро-
стые. Страх за свое будущее, непо-
нимание, неопределенность — гу-
бительная атмосфера. Некоторые
боятся потерять свои п о зи ц и и
в новой структуре и не желаю т
делиться территорией, а потому
саботирую т любые инициативы
руководства. Понять людей можно,
для многих ведь толком ничего не
изменилось: ну работал начальни-
ком отдела в одной организации,
а стал начальником отдела в дру-
гой. Только теперь у него новый
руководитель, а он его не знает
и заранее терпеть не может. Так
в коллективе ф ормируется нега-
тивное отношение к слиянию.
Н ужно было как м ожно быстрее
нарисовать м енедж м енту «Бор-
ласа» ясную ка р ти н у будущ его,
притом так, чтобы каждый увидел
в ней себя. Н икто не скрывал, что,
раз команда увеличивается, кому-
го придется подвинуться. Но мы
д о л ж н ы бы ли передать лю дям
ощ ущ ение, что всех вместе нас
ждет большое будущее. Мы много
и подробно говорили о том, какой
будет ком пания, как она станет
национальны м лидером ры нка.
Помогает ли это? Еще как! Сотруд-
ники ШБ и «Борласа» — наследни-
ки советской технической
и н тел л иген ци и. Для этих
лю дей очень важ но зани-
маться серьезным, зн ачи-
мым делом. Вопрос в том,
как внуш ить, что оно ждет
их здесь.
В новой организации было
ни много ни мало три тысячи чело-
век, и мы понимали, »гго невозмож-
но обрисовать перспективу каж -
дому. Значит, нуж но представить
будущее хотя бы в общих чертах.
И в этом будущем каждому должны
были найтись и место, и фронт работ.
Мы провели цикл семинаров «Стра-
тегия роста»: нашим менеджерам
среднего звена предстояло самим
наметить курс развития компании
на ближайшие три года. А еще был
дискуссионный клуб, на котором
обсуждались острые, интересные
людям темы. Одно заседание, на-
пример. было посвящено теме наци-
онального лидерства: как компания
должна выглядеть, чтобы ее вос-
принимали лидером — заказчики,
партнеры, конкуренты , сотрудни-
ки. Участвовать мог любой.
И приш ло очень м ного л ю -
дей. Д искуссия получилась
бурной, а потом долгое вре-
мя продолжалась на форумах.
Смысл был в том, чтобы люди
сами ф ормировали свое бу-
дущее и оно становилось им бо-
лее понятным. Как раз в это вре-
мя мы начали искать новый офис,
и это тоже оказалось очень кста-
ти. Выбирая место, мы устроили
интерактивный опрос, к которому
подключили абсолютно всех. Люди
загорелись. На самом деле никаких
откровений мы не получили, но
не эго было важно. Главное, что
все представили себя в новом офи-
се и почувствовали причастность
к процессу.
Делитесь информацией
без промедлений
Готовя слияние, мы всеми силами
пытались избежать угечек инфор-
мации. Но слухи о нашей сделке все-
таки поползли, и сотрудни-
ки спрашивали: правда ли
это? Однако официальных
комментариев мы давать
не могли — во избежание
тех же утечек. Сообщили
о сделке всем одновре-
менно: сразу после нача-
ла пресс-конференции разослали
письма сотрудникам обеих компа-
ний. В итоге те, кто находился не
в офисе — был на встречах, на про-
ектах, — узнали новость из газет.
Конечно, люди, особенно из «Бор-
ласа», занервничали.
Всех вол новал и самые п р о с-
тые вопросы: кем я буду в новой
компании? что у меня будет напи-
сано на визитке? сколько я буду по-
лучать? кто будет моим начальни-
ком? До поры до времени точных
ответов у нас не было. Н о молчать
тоже было нельзя. Поэтому, объ-
явив о сделке, мы создали комитет
по внутр и ко р п о р а ти в н ы м ко м -
м уникациям . Да и сам я бы стро
усвоил правило: как только что-то
наверняка решил — не тяни, сооб-
щи сразу же. Приходилось
по сто я н н о себе об этом
напоминать, у каж дого из
нас ведь всегда куча неот-
ложных дел, каких-то сове-
щаний, встреч. Сообщ ить
о создании, например, но-
вого отдела — дело вроде как и не
срочное, ну какая разница, через
пару дней объявим. Н о все это
время какие-то конкретные люди
ж д ут, нервничаю т. Расскаж ите
им, что происходит, и они будут
спокойно работать.
Не упустите возможность
провести реформы
Организация — как корабль; его
днище со временем обрастает ра-
кушками, и эго мешает нормально
плыть. Часто проводить реформы
нет ни времени, ни возможности:
вроде все нормально, ни чего не
болит — зачем? Время от времени
мы просто латали дыры. Слияние
дало нам отличный повод осущест-
вить сразу несколько реформ, ко-
торые мы откладывали на потом.
М ы просто о ц е н и л и си туа ц и ю
и решили не ставить очередную за-
платку, а целиком перезапустить не-
которые системы. При объединении
бэк-офисных ф ункций, например
в области управления персоналом,
потребовалось унифицировать зар-
платные сетки, системы грейдов,
социальных пакетов и т.д. Это был
отличный стимул внедрить HR-сис-
тему с расширенной функциональ-
ностью. «Нод ш ум ок» перевнед-
рили HR-модуль SAP и разом ре-
шили проблему. Это было важно
еще и потому, что объединялись
h b r-ru ssia .ru I О ктябрь 2 0 0 8 I Harvard B usiness Review — Россия
99
предыдущая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 102 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст