Ol первою
Слияние JBS.h -Борласа-: все дело в людях
«слили» их в одну команду. Конеч-
но, мы рассчитывали на то, что, ре-
гулярно встречаясь друг с другом,
они перезнакомятся. Н о была тут
еще одна задача — заинтересовать
людей. И мы придумали ролевую
игру «Построй свое будущее». Она
состояла из двух раундов, в каждом
н уж н о было решать конкретны е
серьезные задачи. У людей появи-
лось ощ ущение, что они создают
будущую компанию. Впрочем, так
оно и было. Проект ATI мы, руко-
водство, считали приоритетны м
и очень плотно им занимались, по-
этому его участники всегда могли
высказать нам свое мнение. О ни
выдвигали собственные предло-
жения и должны были защищать
их, а присутствовать при этом мог
любой. И многие приходили просто
послушать! Так с помощью ролевой
игры мы перетянули на стою сторо-
ну средний менеджмент.
Доверьте брэнд
консультантам
Н еож иданно болезненной проб-
лемой оказался брэнд. С ф инан-
сами было прощ е — с циф рами
не поспоришь. А вот брэнд —
ту т все зам еш ано на эм о-
циях, логически ничего не
обоснуешь. Оно и понятно:
название компании — это не
просто слово, а отражение
ее идентичности и культуры.
И IBS, и «Борлас» появились
п о ч ти о д н о вр е м е н н о с россий-
ски м р ы н ко м ИТ, и со труд ники
ком паний всегда этим гордились.
Можете себе представить, как они
отнеслись бы к изменению имени.
Впрочем, это лирика. А вот то, что
размывание брэнда создает массу
проблем, — факт.
Л ю дям из «Борласа» хотелось
сохранить свое название, хотя было
понятно, что это утопия: IBS в три
раза больше. Разумеется, м ож но
было бы найти ком пром иссны й
вариант, скажем «IBS — Борлас».
А что будет через десять лет, после
д р уги х сл и ян ий и поглощ ени й:
станем каждый раз прибавлять по
слову? Брэнд — очень важная шту-
ка: ты его не для себя делаешь, это
послание клиентам, потребителям,
рынку. Это конкретная бизнес-сущ-
ность, которая не терпит легкомыс-
ленного обхождения.
Идти на поводу у эмоции было
нельзя — так мы никогда не при-
няли бы консгруктивного решения.
И, чтобы эмоции не мешали делу,
мы наняли консультантов.
Проведя исследование, они
вернулись с тол стенной
папкой и сказали: ребята,
у вас есть вот такие вари-
анты. О ни прочли целую
л екцию — мы узнали об
историческом опы те, о том , как
реш али ту же проблему разные
компании, и о том, к чему это при-
водило. Консультанты бесстрастно
проанализировали наш брэнд по
специальной методике и заставили
нас отделить эмоции от логики. От
реплик «я считаю » и «предали-
продали» мы перешли к вполне
конкретным вопросам: «почему?»
и « скол ько это будет стоить?».
В конце концов, все мы неглупые
люди, каждый прекрасно по-
нимал, что мы — в жестком
бизнесе и преследуем впол-
не п рагм ати ческие цели.
В итоге большую компанию
мы назвали IBS, а практики,
работающие с бизнес-при-
ложениями Oracle, объеди-
нили под суббрэндом IBS Borlas.
М ож но сказать, что довольны ос-
тались все.
Никакой демократии
в бэк-офисе
Все бизнес-процессы я разделил
на основные — производственные
и вспомогательные — бэкчэфисные.
По первым я готов был бесконечно
консультироваться с коллегами из
«Борласа», искать компромиссы,
обсуждать. Как с брэндом. Но в том
что касалось бэк-офисных измене-
ний, дем ократия прекращалась.
Она уместна, когда ты «пролаешь»
новым коллегам идею, в остальных
случаях — губительна. Внизу про-
цессы разш'ваются стремительно,
и они необратимы. Нельзя делать
учетную политику, м еханически
«слепив» учетные политики обе-
их компаний. Пока ты так будешь
формировать бэк-офис, у тебя раз-
валится весь бизнес.
Поскольку IBS все-таки больше
и процессы у нас были отлажены
лучше, мы взяли за осно-
ву наш бэк-офис. М нений
на этот счет было великое
м нож ество, высказаться
стрем ился ка ж д ы й , кто
имел доступ к руководству.
Временами приходилось
действовать жестко: хорошая эго
идея или плохая, неважно, реше-
ние уже принято. Лю бое искл ю -
чение создает у людей иллюзию,
что м ож но «раскачать» процесс.
Но бэк-офис — четкий механизм,
и в этом его сила.
Пытались ли его изменить? Пы-
тались, пытаются и будут пытать-
ся — менеджеры не только из «Бор-
ласа», но и из IBS. В основном речь
шла о финансах, НК, юридических
вопросах. Эго почти национальная
черта. В IBM ни ком у и в голову не
придет пытаться изменить проце-
дуру ю ридического ут верждения
контрактов. Всем понятно, что это
реш ение принято где-то далеко
в штаб-квартире и обсуждению не
подлежит. У нас же все проверя-
ли меня на прочность. Приходил
менеджер и заявлял: клиент хочет
арбитраж в Сыктывкаре. Вроде бы
и кл и ент этот ц енны й, и менед-
жер за ком панию радеет. Но я-то
поним ал, что в случае конф лик-
та арбитраж в С ы кты вкаре нам
будет не на руку. П равила есть
правила, говорил я и отправлял
менеджера восвояси. Чем больше
мы погруж али «Борлас» в нашу
работу, тем чаще меня атаковали.
И тем жестче я о тп а и ва л непри-
косновен ность бэк-оф иса. Хотя
теперь думаю , что м о ж н о было
еше жестче.
9 8
H arvard B u siness Review
Россия
О ктябрь 2 0 0 8 i h b r ru ssia .ru
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст