rtОРГИЙ ТИТОВ
фастфуд. В китайских KFC в день справляют по два дня
рождения в каждом. Сеть Yum развивается на мест-
ном рынке даже быстрее, чем McDonald’s. В 2002 году
у KFC в Китае было 766 ресторанов, у McDonald's — 538;
по данным на ноябрь 2007-го этот разрыв увеличился:
у KFC — 2000 ресторанов в 420 городах, а у McDonald’s —
около 800. В среднем Yum открывает в Поднебесной
один новый ресторан вдень.
Чтобіи выделится на фоне местных конкурентов, ком-
пания использует свой глобальный опыт и репутацию
во всем мире. Она м ожет влиять на местное пра-
вительство, вырабатывая меры, обеспечиваю щ ие
безопасность пиш и и надежность системы снабже-
ния. П олучилась уникальная для Китая ком бина-
ция: сеть ресторанов фастфуда с местным колоритом,
хорошей едой и строгим подходом к гигиене. Стратегия
Yum действует: в 2006 году в Кіггае она заработала 20%
общей прибыли.
В отличие от Yum, которая с самого своего прихода
задавала тон в отрасли, финской Nokia пришлось совер-
шить мощный рывок из-за спин конкурентов. Пять лет
назад на китайском рынке она отставала от старого со-
перника — Motorola. Кроме того, Nokia теснили местные
игроки, такие как TCL и Ningbo Bird, которые произво-
дили простые модели с прицелом на небольшие города
и небогатых людей. В начале 2000-х местные фирмы быс-
тро развивались, открывая точки сбыта в новых и новых
городах Китая. Nokia на удивление быстро удалось на-
нести ответный удар. Она инвестировала весть дистри-
буции по всей стране и перешла на самую современную
ГГ-плат(|юрму, которая дает возможность в реальном вре-
мени получать информацию о собственных продажах
и о текущ их ценах конкурентов. А для продвижения
своих продуктов Nokia наняла армию из 3 тысяч про-
моутеров. Наибольш ую активность она развернула
в тех областях, где ей было легче оторваться от китай-
ских соперников: к примеру, ускорила разработку новых
моделей. Nokia быстро наращивала объемы выпуска
этих современных трубок и, пользуясь преимуществом
ведущей позиции на рынке, сохранила конкурентоспо-
собные цены. Сейчас она выходит в лидеры в Китае.
Опыт южнокорейского производителя автомобилей
Hyundai показывает, что преуспет ь может даже тот, кто
поздно вышел на развивающийся рынок. Hyundai нача-
ла работать в Китае в 2002 году, а уже в 2006-м ее доля
составила 7%, а совокупные продажи достигли отметки
в 500 тыс. машин. Компания направила в Китай команды
аналитиков, которые месяцами изучали, чего здесь не
хватает. Выяснилось, что иностранные игроки нацели-
лись на продажу дорогих автомобилей, а китайские,
наоборот, производят самые дешевые. Машину достой-
ного качества по доступной цене не предлагал никто.
Понимая, что новый средний класс Китая нуждается
в таком автомобиле, Hyundai приспособила свои модели
I
Sonata и Elantra для продажи на этом рынке.
Заметим, что китайские законы требуют, чтобы иност-
ранные автопроизводители создавали совместные
предприятия с национальными фирмами. В результате
контроль над бизнесом часто полностью переходит
к китайской стороне. Hyundai сохранила оперативный
контроль над предприятием и построила здоровые
рабочие отношения с пекинским партнером — BAIC.
Чтобы достичь этого, компания, в частности, стала
требовать от своих корейских сотрудников, чтобы они
учили китайский язык. H yundai свела к м иним ум у
начальные инвестиции, получив доступ к достаточ-
но эффективной, хотя и слабо автоматизированной
производственной линии B A IC С нижению расходов
поспособствовало и то, что ком пании удалось убе-
лить ю ж нокорей ских поставщ иков наладить свои
производства в Китае. Окрыленная успехом на мест-
ном высококонкурентном рынке, Hyundai построила
в Пекине завод стоимостью в миллиард долларов,
который откроется в апреле 2008 года и тем самым
удвоит выпуск Hyundai в стране, доведя производство
до 600 тысяч машин в год.
Очевидно, что глобализация — палка о двух концах.
Транснациональные корпорации на развивающихся
рынках в последнее время постепенно теряют преиму-
щество. Сметливые местные компании используют вы-
годы, которые дает им мировой опыт, чтобы избавиться
от присущих им недостатков: устаревших технологий,
нехватки капитала и специалистов — и тем самым со-
кратить отставание от конкурентов из развитых стран.
И хотя среднестатистический местный соперник не
представляет серьезной опасност и для международных
корпораций, им все же ест ь чего опасаться и поэтому
стоит пересмотреть свои стратегии. Ведь часто даже
одного сильного конкурента, выросшего на местной
почве, достаточно, чтобы вы теснить иностранцев
с нового рынка.
^
h b r-ru ssia .ru
А в густ 2 0 0 8
H arvard B usiness Review — Россия
89
предыдущая страница 89 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст