С тр а те ги я м е стн ы х п р о т и в ч у ж а к о в
в свои страны из-за рубежа. К примеру, финансовый
директор Focus Media Миндун У работал в M errill Lynch,
председатель правления Ctrip Цзяньчжан Лян пришел из
Oracle, финансовый директор Ctrip Цзе Суш. — из KPMG,
президент Shanda ЦзюньТан возглавлял китайское от-
деление Microsoft, а финансовый директор Shanda Юн
Чжан — выходец из PricewaterhouseCoopers.
Вплести эти принципы в стратегию
Многие компании с выгодой для себя применяют тот
или иной из описанных принципов, а лучшие — сразу-
Пришельцам приходится
перенять тактику местных
и сражаться с ними сразу
на двух фронтах.
несколько или даже все шесть одновременно. К таким
относится Ctrip, крупнейшее в Китае турагентство. Осно-
вав бизнес в 1999 году, компания быстро поняла, что сай-
та онлайнового бронирования вроде Travelocity, O rbit/
и Expédia не особенно преуспеют в Китае, если будут
применя л, те же бизнес-модели, что и в США. В то время
в Китае не было единой системы заказа авиабилетов,
такой как Sabre, а средств, гарантирующих безопасность
интернет-платежей, нет и по сей день. Большинство
местных гостиниц не входят ни в какую сеть, а почти
все местные авиакомпании по старинке предпочитают
бумажные билета электронным. Поэтому Ctrip решила
заняться и онлайновыми, и оффлайновыми услугами.
Китайские потребители привыкли к диалогу с чело-
веком, а не с компьютером, так что C trip организовала
центр телефонного обслуживания, где более 3 тысяч
сотрудников отвечают на НЮ тысяч звонков в день.
Чтобы завоева п. рынок организации поездок для корпо-
ративных клиетггов (где огромную роль иг рают личные
связи), Ctrip создала хитрую программу по поддержке
лояльности помощников руководителей. Хотя 70% до-
ходов C trip все еще приходятся на продажи оффлайн,
компания инвестировала в современную автомати-
ческую систему, позволяющую принимать заказы по
телефону круглосуточно и без выходных. У фирмы есть
и собственная разработка — система бронирования,
которая связывает заказы, сделанные по интернету
и через call-центр, с основной базой данных. Эта раз-
работка дала компании огромное преимущество, ведь
у большинства соперников ничего подобного нет. Ctrip
применяет и классическую стратегию использования
деш евого труда: фирма получает оплату за услуги
и доставляет бумажные билеты через курьеров, пере-
двигающихся на велосипедах и скутерах.
На китайском туристическом ры нке работать не-
просто: десятки провинций, сотни городов и всюду
свои лицензии и стандарты. Для открытия офиса требу-
ется разрешение местной мэрии, которая, как правило,
владеет комианией-конкурентом. Во многих городах
сложно организовать сбыт и доставку. Вот уже 10 лет
C trip терпеливо преодолевает эти барьеры и создает
бюро путешествий, которое действовало бы по всему
Китаю. Компания заключила партнерские соглашения
с 5600 гостиницами и со всеми ведущими китай-
скими авиакомпаниями. В фирме, разбросанной
по огромной стране, руководство сумело создать
единую управленческую культуру — Ctrip Way —
и неуклонно следит, чтобы во всей ком пании
бизнес-процессы шли одинаково. Для службы
клиентской поддержки Ctrip разработка стандарт
качества по методу шести сигм и требует его не-
укосгггггелыгого выполнения. К тому же у фирмы
надежное руководство: у руля по-прежнему осно-
ватели. Неудивительно, что C trip удалось обойти
даже портал путешествий Travelsky — запущен-
ное в 2(Х>1 году совместное детище китайских государ-
ственных авиалиний и иностранных инвесторов, таких
как Sabre. М ногие думали, что Travelsky с ее мощной
государственной поддержкой быстро завоюет местный
рынок. Тем не менее она до сих trop не догнала Ctrip.
Выиграть поединок у местных соперников,
пользуясь их оружием
На новом поле международной компании приходится
сражаться сразу на двух фронтах. Во-первых, как мы
уже писали, нужно позаимствовать стратегии у местных
компаний, и во-вторых, — разработать свои, которые
здешним игрокам ire так легко освоить. О том, что это
осуществимо, свидетельствует недавний опыт в Китае
трех транснациональных компаний, работающих в раз-
ных отраслях и представляющих разные части света.
Американская фирма Yum Brands из Кентукки, кото-
рая владеет сетями ресторанов KFC, Pizza Hut и Taco
Bell, вполне преуспевает в Поднебесной. Во многом
она адаптировала свою стратегию к китайскому рын-
ку. М еню подстроили под вкусы местных жителей,
и каждый год в него добавляют десятки новых блюд.
В соответствии с привычками посетителей изменились
и форматы заведений. Yum Brands быстро реагирует
на новые предпочтения рынка. К примеру, чтобы на-
кормить растушую армию китайских автомобилистов,
компания недавно организовала службу, позволяю-
щую водителю получить заказ, не выходя из машины.
Завлекая родителей маленьких китайцев, в рекламе
фирма акцентирует образовательную составляющую,
а не только еду. Она позиционирует свои заведения
как место для проведения досуга, а не просто ресторан
8 8
H arvard ß u sln e ss Review — Россия
А в густ 2 0 0 8
hb r-ru ssia .ru
предыдущая страница 88 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст