разбросанными по китайским городам. Компания на-
чала проводить агрессивную политику поглощений
и вскоре распространилась по всей стране. Рекламо-
датели потекли к ней, а конкурентоспособность ре-
гиональных соперников упала. Быстро увеличившись
в размере, Focus Media оставила позади мировых лиде-
ров наружной рекламы: американскую Clear Channel
Com m unications и ф ранцузскую JCDecaux. В 2006-м
продажи Clear Channel в Кнгае были более чем вдвое
ниже, чем у Focus Media. Компания JCDecaux действу-
ет только в 20 городах, в то время как Focus Media —
в 90. Clear Channel и JCDecaux за годы работы в Китае
совершали лишь единичные поглощения, a Focus Media
с января 2006-го по февраль 2007 года заключила целых
пять сделок по покупке компаний, чтобы еще больше
упрочить свои позиции.
Некоторые лидеры отраслей создают региональные
филиалы, чтобы ускорить органичный рост бизнеса.
Goodbaby учредила сразу 35 фирм в китайских про-
винциях и городах — они занимаются дистрибуцией
и расширяют географию продаж — и получила одну из
Давно миновали дни, когда
лучшим местом работы
топ-менеджера считались
иностранные корпорации.
самых крупных торговых сетей в стране: 1600 отдельных
магазинов и розничных точек в универмагах и 300 дис-
трибуторов. К 2010 году компания планирует добавить
еще 500 пунктов продаж.
Инвестировать в профессионалов. Придя в развиваю-
щиеся страны, международные корпорации с удивлени-
ем обнаруживают, что у здешних конкурентов велико-
лепные менеджеры. К тому же у местных есть огромное
преимущество: им не приходится все согласовывать со
своей штаб-квартирой в метрополии.
Компании, которые многие голы стремительно наби-
рали вес, отнюдь не застрахован!»! от того, чтобы раста-
ять в одночасье. Не существует волшебного средства,
гарантирующего выживание на новых рынках, но ум-
ные организации стараются предотвратить проблемы,
связанные с быстрым ростом. Например, они всячески
удерживают на работе oni.mu.ix менеджеров и заранее
продумывают план действий при возможных осложне-
ниях. Возьмем, к примеру, российскую фирму «Вимм-
БилльДанн». Ее основали пятеро предпринимателей
в 1992 году. Они арендовали производственную линию
Лианозовского молокозавода, который к тому времени
почти стоял, стали производить фруктовые соки и на-
целились на молочную отрасль. С 1995-го но 2003 год
«Вимм-Билль-Данн» приобрела 19 молочных комби-
натов и создала сбытовую сеть на территории всей
страны, подписав соглашения с сотней дистрибуторов.
Однако к 2003 году и международные компании, такие
как Danone и Coca-Cola, сумели выстроить надежную
систему продаж и дистрибуции и воспользовались раз-
витием местных розничных сетей, чтобы взять ш тур-
мом российский ры нок. Вскоре молочные продукты
Danone и фруктовые соки Coca-Cola (брэнды Nico, Rich.
«Добрый» и др.) стали продаваться лучше, чем продук-
ция «Вимм-Билль-Данн».
Основатели ком пании поняли: чтобы удержаться
в лидерах, нужно быстро искать новые пути. В апреле
2006 года они наняли гендиректора, до того 20 лет про-
работавшего в европейском отделении Coca-Cola. Ему
выдали управленческий карт-бланш, а основатели при-
мерили на себя новые роли, став членами совета дирек-
торов. При новом руководстве компания поставила на
сокращение затрат, улучшение качества продук-
ции и инвестиции в персонал, в том числе в менед-
жеров высшего звена. Чтобы обеспечить высокое
качество при разумных издержках, разработали
подробные стандарты для всех своих продуктов
и сырья, усовершенствовали методики прогнози-
рования, реструктурировали схемы работы, изба-
вились от излишней бюрократии, инвест ировали
в информационные технологии.
«Вимм-Билль-Данн» приняла на вооружение
и прогрессивные методы управления персона-
лом. в том числе ввела полугодовую аттестацию,
внедрила единую систему показателей эффектив-
ности работы и составила индивидуальные планы про-
фессионального роста для 500 лучших сотрудников. Воз-
награждение стало зависеть от производительности,
а руководителям высшего звена впервые предложи-
ли опционы. Компания, хотя и хотела оставаться рос-
сийской по своей корпоративной культуре, пригласила
к себе ряд опытных менеджеров из зарубежных фирм.
В результате, по данным ACNielsen, сейчас у «Вимм-
Билль-Данн» 34% ры нка расфасованных молочных
продуктов в России (вдвое больше, чем у Danone с ее
16%) и она входит в тройку крупнейш их производите-
лей фруктовых соков, где ее доля — 18%.
Другие лидеры развивающихся рынков тоже исполь-
зуют заманчивые карьерные перспективы и опционы
в своем растущем капитале, чтобы заполучить лучших
сотрудников из м еждународны х ком паний. Давно
миновали ге дни, когда лучш им местом работы топ-
менеджера считались иностранные корпорации. Теперь
они знают, что в местной фирме заработают ничуть не
меньше. М ногие высокопоставленные руководители
покинули международные корпорации или вернулись
hb r-ru ssia .ru
А в гу с т 2 0 0 8
H arvard B usiness Review — Россия
87
предыдущая страница 87 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 89 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст