Привыкая рисковать, игроки учатся спокойно
взвешивать варианты действий в условиях
неопределенности.
Нематериальные поощрения.
Руководитель игры
сталкивается с серьезной проблемой — проблемой
стимулов. Предстаньте себе, к примеру, что вам надо
убедить десятки членов команды, а она собрана по
всему миру из добровольцев, отложить все свои дела
реальной жизни и в заданное время включиться в игру,
чтобы участвовать в многочасовом рейде. Чем заце-
пить людей, чтобы они согласились свое личное время
и свои способности отдать ради победы команды?
Для этого у лидера игры есть целый набор поощ -
рений: одни предусмотрены разработчиками игры,
другие придум аны самими лидерами. И гроков на-
граждают, если они хорош о проявляют себя в игре,
а также за вклад в коллективный результат и верность
общему делу. Поощрения могут быть краткосрочными
(их получают сразу) или долгосрочными.
Мы наблюдали за одним главой гильдии, который
награждал участников рейдов, если им удавалось пе-
рейти на более высокий уровень, бонусами, извест ны-
ми во многих играх как DKP (dragon kill points — бал-
лы за убийство драконов). Как правило, он предлагал
баллы сразу («У меня есть еще четыре DKP для тех,
кто освободит д онж он меньше чем за три часа!»),
поскольку по ходу выполнения миссии игроки и все
их подвиги постоянно на виду. Возможность получить
приз сразу делала его особенно соблазнительным.
Кроме того, лидер награждал игроков, когда задача
предполагала особые усилия. Он, скажем, объявлял,
что рудокопы из его гильдии получат дополнительные
DKP, если добудут сырье, необходимое для подготовки
группы к рейду. Тем самым он подгонял их, и рудоко-
пы выполняли нудное задание за несколько дней.
Награждать игроков можно и распределяя трофеи,
добытые командой в удачном рейде, — это, пожалуй,
самый распространенный и хитрый способ поощрения.
Далеко не все из захваченного подлежит дележке. Как,
скажем, разделить на всех огненный топор Гронна? Но
руководитель должен выделить участ никам рейда хоть
что-то и в этом случае. Один из способов — аукцион,
участники которого расплачиваются DKP, заработан-
ными в этом и предыдущих походах.
Человеку постороннему трудно сдержаться от ухмыл-
ки, слушая, как распорядитель DKP проводит аукцион:
«Следующий лот — штаны из чешуи саламандры!»
Н о система вознаграждений строится иной раз на
сложных алгоритмах оценки личного вклада игрока,
начиная с «посещаемости» и заканчивая качеством
игры. Общее количество DKP каж дою члена гильдии
вывешивается и обновляется — обычно автоматичес-
ки, с помощью плагинов или предусмотренного в игре
программного обеспечения — на сайте гильдии.
Отметим, что система баллов вроде DKP, которыми
лидеры мотивируют членов команды, — часть эконо-
мики игры в целом. Здесь в ходу вымышленная валюта,
например виртуальные золотые слитки. Ими игроки
расплачиваются друг с другом, когда продают и по-
купаю т то, что имеет для них цену, оружие, информа-
цию, согласие на участие в выполнении конкретного
задания. (К тому же игроки могут за реальные деньги
приобретать на онлайновых аукционах нужное им,
скажем приемы и опыт, наработанные в игровом мире
другими игроками. Одна из задач руководителя, наби-
рающего команду, — выяснить, кто из игроков пытал-
ся купить себе путь на более высокий уровень.)
Системы поощ рений влияют на мотивацию в не-
скольких отношениях. Когда вы делите выигрыш сразу
после окончания квесга — а иной раз и отдаете добычу
в разгар битвы, — то напрямую связываете усилие
с вознаг раждением. Более того, при системе DKP люди
заранее просчитывают, что они могут получить в слу-
чае успеха своей команды (чем больше DKP, тем боль-
ше трофеев), и это подогревает желание прим кнуть
к ней. Даже когда ясно, что, скорее всего, рассчитывать
не на что, игроки знают: самим фактом своего участия
о ни зарабатывают себе очки на будущее. Наконец,
поскольку вознаграждение основано на объективных
данных о действиях игрока в игре — данных, которые
сама программа собирает, обрабатывает и помещает
на сайте в режиме реального времени, — система воз-
награждений считается в целом справедливой.
Вклад сотрудников компании в работу межфункци-
ональной группы, конечно, сложнее отследить, точно
подсчитать и вознаградить, чем вклад игроков в побе-
ду своей гильдии. Но все же мы убеждены, что, освоив
принятые в игровом мире методы стимулирования,
руководители смогут более эффективно управлять
своими компаниями. Не стоит откладывать в долгий
ящик поощрение за хорошую работу — нужно сокра-
тить время между успешным ее окончанием и денеж-
ным вознаграждением сотрудника. Допустим, где-то
бонус, выплачиваемый в конце года, можно было бы
заменить премией за ценное участие в проекте сразу
h b r-ru ssia .ru
А в гу с т 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
55
предыдущая страница 54 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 56 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст