В и р туа л ь н ы й м и р к а к к у з н и ц а р у ко в о д я щ и х к а д р о в
не только остальных, но и самих себя. Одна 46-летняя
женщ ина вовсе не была уверена, что годится на роль
главы гильдии, но друзья уговорили ее рискнуть.
«Сейчас я ощ ущ аю себя более целеустремленной
и настойчивой даже в реальной жизни, — рассказала
она. — Конечно, мы в:е загоняем себя в какие-то рамки,
и игра дала мне возможность вырваться на свободу,
стать самой собой».
Бизнесу идея временного руководства чужда. Обыч-
но компании выявляют будущих лидеров уже в начале
их карьеры. Эти избранники, шагая вверх по служеб-
ной лестнице, помнят о своем предназначении на
каждой своей должности (на которых работают, как
правило, по несколько лег). Не исключено, что со вре-
менем эта модель окажется малопригодной. Деловая
среда становится все сложнее, а значит, сведущие во
всем руководители исчезнут как класс. Идея лидерства
как временной ф ункции хороша не только тем, что
можно воспользоваться знаниями того или иного че-
ловека для решения конкретной задачи. Этот принцип
поощряет людей пробовать свои силы в роли лидера
и, стало быть, проявлять скрытые дотоле таланты.
Полезный опыт
Все пишущие о том, как выбирать и профессионально
растить руководителей, обычно основное внимание
уделяют образованию человека, опыту работы и спо-
собностям. Кто-то уверен, что начальниками рожда-
ются, кто-то — что ими становятся; как бы то ни было,
большинство сходится в том, что все необходимое для
роли начальника сосредоточено в самом человеке.
Наше исследование привело нас к другому, абсолют-
но неожиданному выводу: главное, по-видимому, — не
руководитель, а правильная среда. Эта идея, насколько
мы знаем, в научной и специальной литературе по
проблемам менеджмента не высказывалась, и мы не
собирались всерьез доказывать ее правоту. Нас самих
на эту мысль навели разговоры с игроками из нашей
подопытной команды — они никак не могли понять,
чего это нас поначалу так занимали личные качества
виртуальных лидероз. «Если вам не нравится, как ру-
ководят игрой, играйте в другую игру. Зачем заменять
руководителей?» — спрашивали они.
И мы стали выявлять особенности виртуальной
среды, которы е пом огли бы руководителям быть
настоящ ими лидерами — не только в бизнесе, но и
вообще в жизни. И мы обнаружили их — как минимум
две: нематериальные поощрения, возможные именно
в виртуальной игровой экономике, и предельная про-
зрачность самой разнообразной информации, даже
данных о способностях и достижениях игроков. Эти
два элемента — наряду с интенсивным текстовым,
аудио- и визуальным общением в играх — помогают
руководителям добиваться лучших результатов. И гро-
ки точно знают, что надо делать, и по большей части
обладают необходимыми средствами, чтобы самим
управлять собой. Похоже, что организациям , если
они хотят повысить качество управления, полезно
будет позаимствовать эти «откры тия» виртуальной
среды — и не когда-нибудь потом, а прямо сейчас.
і
Тренажер для лидеров
Контекст, а котором дейст-
вуют лидеры игр, вполне
может оказаться прообра-
зом деловой среды буду-
щего. В самих этих людях,
в отличие от драконов,
с которыми им приходится
сражаться, ничего фантас-
тического нет. Фактически
они проявляют многио
качестве, типичные для
сегодняшних сильных
руководителей: умение
разобраться в неоднознач-
ной ситуации.претворить
план в действие, управлять
очень разными людьми
в духе сотрудничества и т.п.
Проще говоря, онлайно-
вые игры — это что-то вроде
неформальных, но вполне
эффективных тренажеров,
на которых можно отраба-
тывать навыки управления
людьми, поэтому компа-
ниям в принципе стоило бы
для этого включить
ИХ
в свои программы подго-
товки кадроаого резерва,
ведь лидерам нужны
но только аиалитичоскио
способности. Игры полезны
и отдельным сотрудникам,
и целым коллективом: с их
помощью можно подобрать
оптимальную для той или
иной группы администра-
тивную структуру.
Игры дают множество
возможностей попракти-
коваться в управлении
людьми. Темп их таков, что
за игровой час лидеру при-
ходится принимать сотни
тактических решений. Отно-
сительная безнаказанность
неудач позволяет игрокам
с легким сердцем
проверять в деле самые
разные методики руковод-
ства. А поскольку во многих
играх роль лидера вромон-
мая. лю ди, а рояльной жизни
занимающие положение
подчиненных, могут побыть
начальниками.
Виртуальные предво-
дители любят проводить
параллель между игрой
и реальностью. «Возглав-
лять гильдию из 80 человек
и вести ее в ройд — это
примерно то же, что управ-
лять среднего масштаба
предприятием, — говорит
лидор World of Warcraft,
в прошлом офицер амери-
канской армии с дипломом
магистра по управлению
персоналом. — Вам надо
распределять ресурсы, вы-
страивать сбалансирован-
ную систему вознагражде-
ния ваших людей, все время
быть опороди соперников,
обеспечивать рост и сле-
дить за тем. чтобы все были
довольны и выкладывались
по полной.
.. Плюс всякие
повседневные мелочи.
Под конец я отдавал своей
гильдии почти по 60 часов
в недолю — возглавлял
рейды, отвечал на письма
и вопросы членов команды,
совершенствовал стратегию
гильдии, обновлял списки
наград и очки за рейды.
Когда я *пышол в отставку*,
я гордился тем.что сумел
управлять таким количест-
вом очень разных людей
и довести доло до конца, но
эмоционально и физически
я совершенно вымотался.
Это трудная работа».
5 4
H arvard B usiness Review — Россия I А в густ 2 0 0 8 I ho r-ru ssia.ru
предыдущая страница 53 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 55 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст